« Projet stratégique », « projet d’entreprise », « feuille de route » : autant de termes du jargon de consultant avec lesquels nous jonglons lorsque nous accompagnons ce type de démarche.
Et si vos projets d’entreprise devenaient partie intégrante de la vie et du vocabulaire de vos collaborateurs ?
Lorsqu’un bailleur décide de lancer un projet d’entreprise, il confie la plupart du temps l’animation de ce travail à un cabinet externe (coucou, c’est nous !) à commencer par la phase d’idéation. Notre rôle au cours de cette phase est de faire émerger un consensus entre vos collaborateurs et les parties prenantes de votre territoire et des grandes « orientations stratégiques », destinées à fixer un cap collectif pour l’entreprise. Cette étape est souvent rythmée avec, pour horizon, une feuille de route composée d’actions concrètes, elles-mêmes attribuées à des pilotes garants de leur déploiement.
Cette puissante machine mise en route, le cabinet engagé s’efface progressivement et le bailleur reprend les rênes et le pilotage de son projet d’entreprise. Mais petit à petit, le moteur s’essouffle, les équipes réorientent leurs priorités vers leurs tâches opérationnelles, la direction se démotive et… il ne se passe plus rien.
Malheureusement, ce scénario reste assez classique et interroge sur le pilotage d’un projet d’entreprise : comment éviter que de belles orientations et la structuration d’un tel projet, qui vise à donner du sens et à créer de la cohésion au sein de vos équipes, ne retombent après le départ du cabinet externe qui était – à tort – identifié comme le référent et le garant de son déploiement ?
On vous livre ici quelques astuces issues de récentes expériences !
Pourquoi de beaux projets d’entreprise s’essoufflent-ils quelques mois après leur lancement ?
C’est effectivement bien la question à se poser : pourquoi des directions qui ont mis tant d’énergie et de moyens pour élaborer leur projet d’entreprise le laissent-elles vivoter, voire échouer après quelques mois ou années ?
Voici quelques pistes de réflexion, que nous vous laissons méditer !
- La Direction Générale et la Présidence n’intègrent pas le projet dans la vie de l’entreprise
Trop souvent, les tâches courantes des collaborateurs prennent le dessus, de sorte que les actions du projet d’entreprise sont vues comme secondaires et non prioritaires. Le projet d’entreprise est de fait vu comme un énième projet interne et ne s’intègre pas à la vie de l’entreprise.
Autre écueil, le projet jusqu’à présent incarné par le cabinet externe (qui s’assurait de la tenue des réunions et des instances) est repris par le directeur général, le rendant de fait éloigné des préoccupations des collaborateurs.
- Les actions du projet d’entreprise ne sont pas assez opérationnelles et restent au stade de grandes orientations, ne permettant pas aux collaborateurs de les déployer
Tout l’enjeu d’un projet d’entreprise est de le mettre en œuvre. Si cela parait trivial en théorie, dans la pratique, on observe des difficultés à rendre concrètes les actions. Il est en effet aisé de définir des grandes orientations, telles que « diversifier nos produits pour mieux répondre aux besoins de nos locataires » mais la définition des actions qui découlent de cette orientation l’est beaucoup moins.
Prenons l’exemple d’un bailleur qui décide de lancer un chantier de « développement du logement à destination des seniors ». Il conviendra de définir précisément ce qui est attendu dans ce chantier : cartographie des besoins d’un territoire donné? identification du nombre de logements à déployer ? définition des services associés ? Votre objectif est de cadrer au maximum les actions en leur attribuant des objectifs mesurables (ex : nombre de logements développés) et en étant parfaitement clair sur ce qui est attendu à la fin de cette action (i.e. les documents à livrer in fine).
- Les objectifs du projet d’entreprise ne font pas écho au quotidien des collaborateurs
Si le projet d’entreprise peut être une commande de votre actionnariat, il n’en reste pas moins un moyen de mobiliser vos collaborateurs, de les faire travailler de façon transversale et en inter-services et de donner du sens à leur quotidien. Le rendre compréhensible par tous, sur le fond et sur la forme, doit être une priorité.
A titre d’exemple, nombreux sont les organismes de logement social à intégrer dans leur projet d’entreprise un axe dédié à la Responsabilité Sociale des Entreprises. Cette expression peut paraitre galvaudée, voire vide de sens pour les collaborateurs. L’un des enjeux est donc de formuler différemment les choses, en se plaçant à la place du collaborateur : sur le volet environnemental, pourquoi ne pas parler de baisse de l’empreinte carbone, par exemple ?
Réussir la mise en œuvre de votre projet d’entreprise : les facteurs clés de succès
A présent que nous avons identifié les sources de cet essoufflement, comment y remédier dans la phase de mise en œuvre ? Rien de plus démoralisant pour nous que de voir un beau projet rester au fond du placard (ou du frigo !)
Nous avons donc analysé nos expériences et vous partageons les leçons que nous en avons tirées et les facteurs de succès que nous identifions :
- Anticiper la passation entre l’éventuel cabinet de conseil qui a accompagné le lancement du projet d’entreprise et l’interne
Le projet d’entreprise n’est pas celui du cabinet qui vous accompagne : c’est bien le vôtre et il sera amené à guider vos équipes pour les mois et années à venir. L’étape délicate dans la passation est de basculer d’une coanimation du projet avec le cabinet externe à une prise en charge interne totale.
Pour éviter une rupture trop nette, dès le démarrage de la mise en œuvre des actions du projet d’entreprise, il est indispensable de mobiliser les collaborateurs dans son animation : dans les réunions d’équipe projet, les comités de suivi des avancées, le CODIR…
Chez nous, on dit souvent « celui qui fait est celui qui sait ». Ça n’est pas au cabinet externe de restituer les avancées des actions, mais bien à ceux qui les portent ! Le cabinet est là en appui, en ressource pour outiller le projet. Mais il n’est pas là pour porter son animation seul.
En intégrant cette logique, il sera d’autant plus facile d’espacer graduellement l’intervention du cabinet, en passant d’une logique de coanimation à une logique de SAV ou de ressource pour les collaborateurs qui font vivre le projet.
- Identifier les rôles et responsabilités de chacun en interne dans le projet d’entreprise
Lorsqu’on se tourne systématiquement vers le cabinet externe en ce qui concerne le projet d’entreprise, il devient évident que sa place est trop prédominante. Les rôles et les responsabilités internes propres au projet d’entreprise doivent être identifiés au plus tard avant la mise en œuvre effective des actions du projet d’entreprise.
Généralement, ces responsabilités se répartissent de la manière suivante :
- La direction générale qui, en qualité de “sponsor” du projet, établit les orientations et arbitre au besoin au fil de l’avancée des chantiers en cours ;
- Les référent(e)s, souvent des membres du CODIR, à qui la direction générale délègue la supervision d’une thématique et de ses chantiers ;
- Les pilotes opérationnels du projet, mobilisés pour leurs expertises précises, en charge de suivre en pratique la mise en œuvre d’une action.
A cette définition des rôles s’ajoutent plusieurs prérequis :
- une formation au pilotage de projet, si possible personnalisée et adaptée au contexte et aux projets de votre organisme,
- la définition d’une comitologie (i.e. les instances de pilotage du projet d’entreprise) claire
- et l’harmonisation des outils utilisés par les équipes projet.
- Intégrer le suivi du projet d’entreprise dans vos instances de pilotage habituelles.
Il doit se fondre dans les instances de la vie de l’entreprise, il s’agit là du meilleur moyen de s’assurer de sa pérennité. Son suivi peut faire l’objet d’un CODIR sur deux par exemple, ou encore être abordé à chaque conseil d’administration.
- Continuer à mobiliser les équipes pendant la mise en œuvre (pas seulement dans la définition du projet d’entreprise).
La mobilisation des équipes ne doit pas se limiter à la phase initiale de définition du projet ; il est essentiel de maintenir cet engagement tout au long de sa mise en œuvre.
On peut par exemple imaginer l’organisation régulière de séminaire collectifs où les équipes peuvent échanger, partager leurs expériences et se sentir impliquées dans le processus, appeler au volontariat et à la participation active de chacun, avoir une communication transparente et régulière (à travers des lettres internes, des points d’avancement présentés par la direction générale ou par le pilote du projet).
- Valoriser l’avancée du projet d’entreprise en communiquant sur des actions qui se terminent.
Pour maintenir l’élan du projet, il est crucial de valoriser chaque avancée concrète. Cela passe par la communication régulière sur les actions achevées, et tout particulièrement auprès de vos collaborateurs. C’est une belle manière de se rendre compte que le projet avance et progresse de manière tangible.
Et pour communiquer de façon percutante, il est nécessaire que le projet comporte des actions clairement définies avec – si possible – des résultats mesurables. Par exemple, « écrire nos standards à la relocation » ou encore « rédiger un support pédagogique sur les écogestes à destination des locataires » sont des actions concrètes dont la réalisation sera facilement mesurable avec un livrable clairement identifié, au contraire d’actions mollement définies telles que « muscler nos méthodes d’accompagnement social ».
Ainsi, « faire » c’est important, mais nous sommes convaincues que le « faire savoir » l’est tout autant !
Vous souhaitez lancer un projet d’entreprise ou vous vous apprêtez à le déployer ? Nous sommes à votre écoute pour échanger !
Alizée RICHIER
Consultante senior
a.richier[at]aatiko.fr – 07 83 37 16 89
Amélie VAN STYVENDAEL
Consultante
a.vanstyvendael[at]aatiko.fr – 06 13 03 22 48
Nicolas MER
Pilote de notre domaine d’expertise “projets d’évolution stratégique et de diversification”
n.mer[at]aatiko.fr – 07 63 88 15 39