Ressortons un instant du tiroir cette anecdote un peu vieillotte, dans laquelle un témoin voyait sortir François Mitterrand et Michel Rocard d’un rendez-vous de travail… l’un pestant contre l’inculture de l’autre quand le deuxième pestait contre l’incompétence du premier.
Derrière le cliché (qui, certes, ne nous rajeunit pas !), il y a un phénomène qui persiste et auquel nous resterons confrontés encore longtemps… j’ai nommé le “cadre de référence”.
On pense dans le cadre dans lequel on évolue, avec sa formation, ses process, son expérience. Avec sa culture et ses valeurs.
Combien de projets ont échoué pour avoir méconnu cette réalité ? Les dernières années ont notamment été riches en exemples en la matière, avec les regroupements liés à la loi ELAN chez les bailleurs ou à la constitution de groupes SPL / SEM / GIE / GE chez les aménageurs. Mais aussi en raison de cette vieille antienne : “il faut casser les silos”.
De quoi parle-t-on vraiment ?
Quelques exemples concrets :
On parle de ces DG qui avaient monté une SAC dans la précipitation, sous le poids des contraintes politiques et réglementaires. Et qui n’arrivaient pas à travailler ensemble, l’un étant dans une culture de la proximité fortement ancrée et marqué par la nécessité d’un redressement financier long et éprouvant ; l’autre étant un organisme entrepreneurial, très opportuniste, avec une culture de métier fragile mais des process de vente robustes.
On parle du chargé d’opération d’un groupement d’employeurs, qui devait jongler entre les projets pour une collectivité actionnaire quasi-unique de la SPL et les projets pour des clients privés de la SEM… “Deux salles – deux ambiances” et surtout deux managements de projet aux tonalités bien distinctes.
On parle encore de cet organisme qui n’avait pas connu d’évolution organisationnelle d’ampleur depuis un certain nombre d’années et qui ne parvenait pas à engager un processus de transformation, par défaut de compétences de gestion de projet en interne.
Bref, des situations pas très exotiques. Fictives mais inspirées de faits réels.
Qu’est-ce qui est à l’œuvre ?
Pour que des équipes puissent se rapprocher et partager un bout de chemin ensemble, il est nécessaire qu’elles partagent un tronçon d’ADN commun.
Sans cela, il est à parier que les discussions seront complexes, car :
- elles peuvent avoir l’impression de parler de la même chose… sans que ce soit le cas (le terme de vacance technique ou d’impayés recouvre-t-il la même définition chez tout le monde ?) : causant épuisement et perte de temps ;
- chaque partenaire peut avoir la sensation d’attendre l’autre, et ne pas comprendre pourquoi cet autre n’avance pas ;
- les différentes équipes peuvent en arriver à présenter au CODIR le résultat, accouché dans la douleur, d’un groupe de travail… pour s’entendre dire que ce n’est absolument pas ce que le CODIR attendait !
Notre conviction : à l’amorce de tout travail collectif en mode projet, mais aussi au sein d’une équipe, il est crucial de définir la cible, l’objectif, la manière de l’atteindre et les actions à conduire pour y aller.
Néanmoins, gérer un projet de construction ou de déploiement SI ne renvoie pas aux mêmes méthodes de gestion de projet… Pas plus que le portage d’une concession d’aménagement ou d’un projet de réorganisation ne se pilotent de la même manière.
Or, chaque organisation met en place ses propres outils pour piloter ses projets, ses propres pratiques managériales.
Mais lors d’un regroupement ou d’une fusion, ou même simplement lors d’un changement de gouvernance, survient le besoin de reformuler ce socle commun partagé, pour s’accorder par exemple :
- sur la manière dont on cadre, pilote et clôt un projet interne,
- sur ce que l’on attend d’un projet d’entreprise,
- sur ce qui est attendu des rituels de management…
et pour ainsi créer les conditions de la synergie.
Comment avancer dans ce cadre ?
Pour vous accompagner face à ces enjeux, nous vous proposons, aux côtés de nos partenaires :
- Un travail sur votre charte managériale et sa déclinaison des comportements attendus,
- La construction d’une boite à outil managériale,
- Une formation à la gestion de projet interne,
- Un accompagnement sur le cadrage de vos rituels managériaux,
- Le coaching collectif ou individuel de vos collaborateurs,
- Le codéveloppement…
Nos partenaires
Comprendre et agir sur les phénomènes de groupe
Coaching, conseil, formation : auprès des dirigeants, managers, comités de direction, équipes et cadres
Ils nous ont fait confiance sur ce sujet
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Tristan CANAT
Manager et DG adjoint chargé de l’organisation & amélioration continue
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