Derrière toute intention de gagner en performance, de diversifier ses activités, d’améliorer sa qualité de service ou encore de favoriser la collaboration se cache un projet digital d’ampleur. Chacun le vit au quotidien dans ses organisations respectives, le digital est la locomotive de la transformation des métiers et le vecteur central du déploiement effectif d’un projet stratégique.
Pour anticiper au mieux cette articulation, la majorité des bailleurs sociaux cherche maintenant à aligner stratégie digitale et stratégie d’entreprise. Le schéma directeur des SI vient décliner et planifier opérationnellement chacun des axes du projet stratégique en projets et sous-projets.
C’est évidemment utile et nécessaire, mais à nos yeux insuffisant : en quelques mois, les feuilles de route s’allongent, les macro-calendriers s’étirent, les pré-requis et aléas techniques s’empilent, les moyens manquent… et l’alignement – si patiemment recherché – s’effrite.
Notre conviction : la transformation digitale d’une entreprise est d’abord affaire d’exécution (approche effectuale), dans laquelle il faut exceller, plutôt que de planification stratégique (approche causale).
L’inverse conduit souvent à des écueils dans lesquels certains se reconnaîtront : préférer lancer de nouveaux projets plutôt que de clôturer ceux en cours ; faire de l’exploitation courante du SI la variable d’ajustement, au détriment de la sécurité ou de la satisfaction des utilisateurs ; faire d’un besoin métier un projet technique…
Alors, dans ce billet, nous militons pour que vous preniez d’abord soin de la bonne exécution de vos projets. Et on parle donc de gouvernance des SI, d’agilité, de standards méthodologiques, de postures et de culture digitale, d’engagement collaborateurs et de création de valeurs métiers…
Dans nos accompagnements, nous passons la majorité de notre temps à parler d’exécution plutôt que de planification stratégique, cette dernière étant invariablement amenée à évoluer au gré des aléas, dont les bonnes (et moins bonnes) raisons ne manquent jamais : rupture technologique, nouvelles réglementations, changement stratégique, réallocation des moyens humains et financiers, allongement du calendrier…
A l’inverse, une fois installés, les outils et rituels d’exécution de la transformation digitale, eux, ne changent pas (si ce n’est pour s’améliorer en continu, à l’épreuve de la pratique). Ce sont via ces outils & rituels que la création de valeur d’un projet digital se définit, se pilote et se mesure, et donc que les métiers se transforment effectivement – ou pas.
Pour exceller dans l’exécution de votre transfo digitale, et donc en faire un levier effectif de votre transformation d’entreprise, nous retenons 4 grands axes :
Poser la gouvernance de votre système d’information
Poser la gouvernance de votre SI autour de 3 grands principes :
L’activité numérique de votre organisme doit être visible et accessible à tous
- Quels sont les projets digitaux en cours ? Qui les porte et avec quels objectifs métiers ? Quand, par qui et sur quelles bases les prochains projets seront-ils décidés ?
- Combien de tickets d’assistance technique la DSI traite-t-elle chaque mois ? Avec quel délai de réponse moyen ?
- En cas de question métier ou de besoin d’évolution, à qui dois-je demander ? Quand ce besoin pourra-t-il être collectivement discuté et traité ?
Les rôles et périmètres de responsabilité doivent être clairement définis, dans les phases projet (build) et d’exploitation courante (run)
- Quel est le rôle du référent métier (ou AMOA métier) ? Quand et pourquoi dois-je m’adresser au support technique plutôt qu’à mon référent métier ?
- Sur quels aspects d’un projet le chef de projet est-il autonome dans la prise de décision ? (calendrier / budget / qualité)
- Quelle différence entre le CODIR et le COPIL numérique ? Quelle place et quelle articulation avec les équipes en charge de la transformation de l’entreprise (direction transformation / amélioration continue / etc., que l’on voit de plus en plus dans les organigrammes) ?
L’équipe SI et le CODIR se doivent d’être exemplaires dans le respect strict de cette gouvernance et des outils & rituels associés
- En matière de gouvernance SI, on rencontre beaucoup « d’exceptions qui confirment la règle ».
- « Normalement il faut saisir un ticket sur la plateforme helpline… » est le genre de phrases que l’équipe SI ne doit plus prononcer ! Pour cela, elle doit se sentir totalement soutenue par son CODIR.
- CODIR & équipe SI doivent travailler, via des séminaires dédiés et/ou des rituels dédiés, à être parfaitement alignés et à parler d’une même voix
Cette gouvernance doit rester simple et ajustable, le plus important étant qu’elle soit connue de tous et respectée. Nous recommandons de positionner a minima :
- 1 rituel d’animation régulier (codir numérique, revue de projets, revue de tickets…)
- 1 outil d’animation ou de pilotage (tableau Klaxoon, fiche projet, backlog…)
Et ce, pour chacun des 4 grands process d’une DSI :
- Définir, piloter et faire évoluer son schéma directeur SI ;
- Conduire et clôturer un projet digital ;
- Améliorer en continu les pratiques et former à la bonne utilisation des outils digitaux à disposition ;
- Recueillir et traiter une sollicitation utilisateur.
Passer d’une posture d’expert (« j’ai réponse à tout ») à une posture de facilitation (« je vais t’aider à trouver et déployer la bonne réponse »), en laissant le métier responsable de ses choix
Un grand classique des organisations, chacun aimant s’enfermer dans sa posture naturelle – qui en devient presque caricaturale – et transformant tout échange SI-métiers en dialogue de sourds. Changer ces postures est aussi essentiel que difficile : il faut faire preuve de beaucoup de patience, de constance et de convictions pour faire bouger les lignes :
- une équipe SI qui va vers une posture générale d’écoute et de satisfaction utilisateurs, considérant que la réponse à leurs besoins est sa mission n°1 ;
- des utilisateurs métiers qui se responsabilisent et prennent leur juste part dans la bonne utilisation et évolution d’un outil digital.
Ce deuxième axe ne peut se faire sans l’appui du premier : c’est en s’appuyant sur des rituels et outils clairs que les équipes SI & métiers vont pouvoir échanger en confiance et progressivement réinterroger leurs périmètres d’actions et de relations.
Former et outiller les équipes à la gestion de projet et à la performance opérationnelle
Au-delà du besoin, évident mais encore trop peu à l’œuvre, de former vos équipes à la gestion de projet et de leur mettre à disposition une « boite à outils » prête à l’emploi, il nous semble important d’insister sur les 3 temps forts d’un projet :
- le choix de la solution, moment stratégique qui vient acter une décision collective : qui fait l’équilibre entre l’idéal et le possible, et qui clarifie les usages et les plus-values attendues ;
- le temps de cadrage du projet, qui vient fédérer les acteurs (internes & externes) du projet autour d’un objectif commun et d’une gouvernance projet à son service ;
- la clôture du projet et son passage en produit, qui vient faire le bilan des plus-values effectivement attendues et structurer les modalités de gouvernance du produit (helpline, maintenance, évolution…).
Généraliser la conduite du changement
Derrière la mise en place d’un outil, il y a nécessairement des attentes métiers : sinon, vous ne vous seriez probablement pas engagés dans un tel projet ! Or, une fois que l’on rentre dans la construction du projet, dans les arbitrages entre les fonctionnalités, les paramétrages à faire, le pilotage de la reprise de données, etc., la to-do list est bien chargée. Et on entre alors dans un tunnel pour produire et mettre en place l’outil dans les temps.
Dans ce contexte, le risque est grand de :
- oublier en chemin le « pourquoi » : pourquoi mettons-nous en place cet outil ?
- oublier également d’associer les utilisateurs finaux aux choix qui les impacteront au quotidien ;
- en bout de course, faire réaliser les formations par un formateur expert du sujet… que peu de gens arrivent à suivre ;
- s’appuyer sur une ligne hiérarchique déjà très mobilisée pour la sensibilisation et l’animation de ce chantier…
Et le constat est que, au final, les attentes métiers ne sont pas toujours au rendez-vous, sans compter les cas d’applications qui ne sont tout simplement pas adoptées par les collaborateurs.
Face à ces enjeux, une démarche de conduite du changement bien structurée permet de :
- Diagnostiquer le changement et en identifier les impacts : quels sont les changements à l’œuvre (culturels, managériaux, usages, compétences…) ? Qui sont les publics concernés ?
- Définir les priorités de conduite du changement : structurer un plan de conduite du changement, de communication, de formation, etc.
- Piloter et mesurer la mise en œuvre du changement tout en ajustant le dispositif au cours du déploiement du projet.
Nos expertises en transfo digitale
Voilà 14 ans (déjà !) que nous sommes aux côtés des bailleurs sociaux et accompagnons leur(s) transformation(s) digitale(s). Avec un objectif et une conviction uniques :
Faire de la DSI & du digital un catalyseur de vos transformations métiers.
En 2023 et à titre d’exemples, nous avons accompagné, sous différentes formes, la transformation digitale des organismes suivants :
- Est Métropole Habitat dans la conduite du changement de ses projets de déploiement de nouveaux outils numériques (4 projets en cours : hub de communication ; plateforme prestataires ; montage et suivi d’opérations ; gestion de la demande et des attributions).
- Habitat de Haute Alsace dans le repositionnement du service SI dans l’organisation et la structuration de ses outils & rituels de pilotage de l’activité, tant auprès de l’ensemble des collaborateurs qu’auprès du CODIR.
- La SEMIGA dans le déploiement et l’utilisation d’outils collaboratifs au service d’une meilleure efficacité des échanges entre collaborateurs.
- Saumur Habitat / Hénéo / Aralis / Sète Thau Habitat… dans la construction de leur Schéma Directeur des SI et des outils associés à son animation.
- Les SdC Uniter et Batigère dans la valorisation de leur data patrimoine.
- Bien d’autres organismes dans la définition de leurs besoins et l’aide au choix d’une solution digitale adaptée : Creusalis (GED) ; Aiguillon Construction, Podeliha, Terres de Loire Habitat (programmation de travaux), Néotoa, Paris Habitat, Aralis (impayés) ; HSA&O64 (pilotage d’opérations) ; Habitation Moderne, M2A (SIRH)…
Ces expertises nous permettent de nous appuyer sur des outils construits pour les bailleurs sociaux et largement éprouvés et améliorés au fil de l’eau, notamment :
- Benchmark de couverture applicative et maturité digitale d’un organisme ;
- Sourcing des solutions SI du marché ;
- Document type (cahier des charges de choix, fiche de poste…) ;
- Boite à outils de gestion de projet et de conduite du changement ;
- Matrice d’impact d’un projet…
En un clin d’œil, toutes nos offres “Stratégie numérique et digitalisation des métiers”
Pour aller plus loin…
On en parle ? Contactez-moi :
Pierre-Louis ROUSSEL
Directeur général délégué
pl.roussel[at]aatiko.fr – 06 15 50 33 39