Transformation : management, conduite du changement, excellence opérationnelle

Quelques ingrédients pour sécuriser vos démarches de conduite du changement

« Encore un truc pondu par la direction »
« De toute façon, on n’a pas le choix »
« Ça ne sert à rien »
« De toute manière, on n’a pas le temps »

Qui n’a jamais été confronté à ce type de propos pessimistes au démarrage d’un projet ?

Qu’il s’agisse d’un changement de procédures, d’outil informatique, de périmètre de poste, d’organisation ou d’un rapprochement (fusion, société de coordination, etc.), le changement questionne les collaborateurs, et naturellement les inquiète.

Sans une adhésion a minima des collaborateurs, un projet ne va malheureusement pas bien loin. Eviter l’échec d’un projet pour ces raisons, c’est précisément l’objectif de la conduite du changement.

Extrait et (très) librement traduit du site internet DILBERT ©

Quand lancer une démarche de conduite du changement ?

Avant de se lancer dans une démarche de conduite du changement, posons-nous les bonnes questions :

  •  Mon projet impacte-t-il un nombre conséquent de collaborateurs ? (en volume, en diversité – collaborateurs issus de plusieurs Directions ou avec des profils de postes variés)
  •  La définition et la mise en œuvre de ce projet s’inscrivent-elles sur la durée ? (6 mois a minima)
  •  Cet impact est-il de nature à bousculer des pratiques bien ancrées ?

Vous avez répondu oui à toutes ces questions ? Alors oui, oui et encore oui, nous vous invitons à intégrer dans votre gestion de projet une démarche de conduite du changement. Sans quoi, vous allez avoir du mal à le concrétiser !

Notre recette de la conduite du changement

Que vous souhaitiez changer d’outil informatique (ERP, nouveau logiciel métier structurant), vous lancer dans un projet d’entreprise ambitieux ou encore réorganiser toute votre direction de la proximité, votre démarche de conduite du changement ne sera pas la même. Néanmoins, pour préparer votre gestion de projet, après avoir travaillé le lancement de celui ci et l’argumentaire justifiant son importance, nous vous recommandons de passer par les 5 grandes étapes suivantes :

1. Mesurer l’impact du projet

Cette première étape permet de répondre aux questions suivantes : Qui est impacté par le projet ? Dans quelle mesure ? Dans quel état d’esprit sont les collaborateurs par rapport à ce projet ?

Ingrédients possibles :

  •  Animer des ateliers de partage des besoins des collaborateurs concernés, voire des ateliers personae pour se mettre à leur place et mieux répondre à leurs attentes,
  •  Réaliser une analyse des impacts du projet pour identifier les collaborateurs les plus impactés, ceux qui le seront immédiatement, et la manière dont ils seront impactés,
  •  Lancer un baromètre pour prendre la température auprès des collaborateurs concernés.

2. Mobiliser les collaborateurs autour du projet 

La réticence vis-à-vis d’un projet vient souvent d’un manque d’engagement collectif et d’une incompréhension des raisons qui ont poussé la Direction à lancer ce projet.

Cette étape de mobilisation vise à mettre en évidence le pouvoir d’agir des collaborateurs en décorrélant la décision de la Direction de mener ce projet de ce qui est ajustable par les collaborateurs.

Mobiliser les collaborateurs facilite en effet leur appropriation du projet, et leur permet de se projeter sur ses implications pour alerter sur des difficultés éventuelles et faire des propositions.

C’est en ce sens qu’une démarche de conduite du changement diffère d’une simple mise en œuvre : les collaborateurs ont une place centrale dans les choix qui sont opérés.

Ingrédients possibles :

  •  Animer des temps de travail collectifs pour co-construire le projet avec les collaborateurs concernés, afin de bien tenir compte des implications opérationnelles du projet,
  •  Animer une communauté des ambassadeurs du projet pour faire remonter les ressentis des collaborateurs, les partager et pour harmoniser les messages diffusés,
  •  Rédiger collectivement un cahier des objections au projet pour connaître les éventuels points de crispation du projet et y apporter des réponses,
  •  Associer les collaborateurs sur des étapes clés du projet : évènement de lancement, inauguration, définition d’un nom, association à un challenge au lancement… pour construire collectivement le projet.

3. Communiquer sur le projet

La communication est un levier indispensable dans une démarche de conduite du changement : une communication régulière permet d’informer des grandes étapes de la démarche, d’éviter que des rumeurs circulent quant aux objectifs du projet lancé, et ainsi rassurer les collaborateurs les plus inquiets.

Ingrédients possibles :

  •  Publier régulièrement les actualités du projet sur vos canaux d’information privilégiés (blogs, réseau internes),
  •  Organiser des sessions de présentation du projet (ex : démonstration d’un outil en cours de développement, partage de process rédigés…) au fil de la démarche pour donner à voir l’avancement du projet, le rendre davantage concret et s’assurer que les messages sont compris par le plus grand nombre,
  •  Utiliser des moyens de communication visuels et pédagogiques, à l’instar de vidéos pour davantage capter l’attention.

4. Accompagner les collaborateurs impactés par le projet

La mobilisation et la communication sont des leviers pour maximiser la compréhension et l’adhésion du projet. Notre quatrième ingrédient, l’accompagnement des collaborateurs, est quant à lui essentiel pour s’assurer que les collaborateurs soient à l’aise dans la situation post-changement : sont-ils en mesure d’utiliser le nouvel outil développé ? Ont-ils les moyens d’appliquer les nouveaux process définis ?…

Ingrédients possibles :

  • Concevoir un plan de formation,
  •  Réaliser des supports d’information ou de formation (tutoriels, mémos…),
  •  Sensibiliser le management au projet et à ses implications pour diffuser des bonnes pratiques,
  • Désigner des personnes ressources, par exemple des interlocuteurs identifiés à qui se référer en cas de questions,
  • Organiser des retours d’expérience pour se tenir informé des difficultés rencontrées par les collaborateurs lors de la mise en œuvre du projet.

5. Piloter

L’un des enjeux de la conduite du changement est de fixer des échéances cohérentes avec les phases de développement du projet. Une anticipation et un suivi rigoureux des actions à mettre en place sont, de fait, indispensables. Néanmoins, dans une logique d’amélioration continue, les actions à déployer peuvent être ajustées pour être les plus pertinentes possibles avec le contexte.

Ingrédients possibles :

  • Définir un plan de conduite du changement avec des échéances pour tenir les délais prévus,
  • Restituer aux instances décisionnelles les avancées de la démarche pour alerter sur d’éventuelles réticences et ajuster en continu le plan de conduite du changement.

Selon l’ampleur et l’ambition du projet mené, votre recette de conduite du changement sera plus ou moins élaborée et les ingrédients plus ou moins riches.

Quelques ingrédients nous semblent toutefois incontournables :

  •  Un plan de conduite du changement, alliant la force des formations, la subtilité d’une mobilisation des collaborateurs et la rigueur d’un plan d’action bien suivi,
  • Un plan de communication dosé avec suffisamment de bon sens pour donner à voir au plus grand nombre les avancées et les succès du projet.

Gardons bien en tête que la valeur ajoutée de cette démarche va au-delà de la concertation et de  l’adhésion des équipes : leur mobilisation permettra en effet un gain d’efficience grâce à une meilleure adéquation entre ce que vous aurez développé et les besoins de vos équipes.

Nous espérons que cette recette et les revisites que vous en ferez permettront de concocter de croustillants projets. Vous le verrez à l’usage, le succès de cette recette réside plus dans la subtilité du dosage que dans ses ingrédients.

En attendant, n’hésitez pas à nous solliciter !

Nos références

Est Métropole Habitat :
Conduite du changement dans le cadre du développement d’un outil de gestion et de centralisation des communications externes

Loge.GBM :
Conduite du changement suite à la fusion de deux organismes

On en discute ?

Alizée RICHIER

Consultante senior

Tristan CANAT

DG adjoint chargé de l'organisation et de l'amélioration continue. Spécialisé en "Transformation"

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