Dans un monde incertain, un projet stratégique est, avant tout, un cadre permettant de garantir son évolution régulière.

En pleine animation d’un atelier stratégique, la directrice générale d’une grande SEM lance à la volée : « Faites atterrir nos propositions… ».
Tout est là.
La difficulté n’est pas de définir une stratégie, mais de la traduire en actions concrètes.

Une stratégie ne se mesure pas (seulement) à la qualité des orientations formalisées mais surtout :
1 – à la manière dont elle génère des actions et des résultats concrets au service des usagers, des collaborateurs et de l’ensemble des parties prenantes,
et 2 – dans sa capacité à s’adapter régulièrement, tout en gardant une assise forte, à l’évolution des enjeux et des contraintes, dans un environnement qui évolue en permanence.

Dans cette perspective, quelques principes méritent d’être respectés.

Principe 1 : Faites de votre projet stratégique un corps vivant

Le projet stratégique n’est pas qu’un support à partager au conseil d’administration définissant des grandes orientations. Il doit être pensé comme un corps vivant, articulé autour de trois dimensions :

• La tête : le cap stratégique, la vision, les priorités, la cohérence globale du projet.
• Le cœur : ce qui anime les équipes, les valeurs, les repères qui donnent du sens au travail quotidien.
• Les jambes : l’action portée par les équipes, pilotée par les managers, déclenchée par des décisions opérationnelles et des projets concrets.

La réussite ne vient pas du seul travail de la tête, mais de l’articulation fluide entre ces trois composantes. Un projet stratégique solide est celui qui, dès sa conception, pense déjà à la manière dont les équipes pourront l’incarner dans leur quotidien et s’appuie sur une raison d’être et des valeurs résonnant au sein de l’ensemble du collectif.

Principe 2 : Construisez un projet stratégique intrinsèquement évolutif   

Dans un monde de plus en plus incertain, le projet stratégique ne peut être un « plan à 3 ans gravé dans le marbre ». Il s’envisage comme un cadre de dialogue et d’alignement managérial, au service du CODIR et des managers. Deux prérequis sont nécessaires pour s’aligner sans perdre son cap :

• Clarifier ce qui constitue la colonne vertébrale : ce qui relève des fondamentaux intangibles (mission, valeurs, périmètres d’intervention) et doit rester immuable.
• Identifier ce qui est ajustable : ce qui peut évoluer en fonction des enjeux, des politiques publiques, des contextes territoriaux ou des contraintes budgétaires.

Pour cela, il est indispensable de structurer un cadre de dialogue avec le comité de direction et les managers permettant un réexamen régulier des orientations, des priorités et même de la structure organisationnelle (en envisageant des ajustements), afin de garantir que la stratégie reste cohérente avec le terrain.

Principe 3 : Appuyez-vous sur « ceux qui font » pour ancrer la stratégie

Un projet stratégique ne peut pas être l’affaire d’un CODIR ou d’un cabinet de conseil. Il produira beaucoup plus d’effet s’il est construit dans une démarche collective et ouverte, en mobilisant à la fois ceux qui « font » (managers, agents de terrain) et ceux qui « savent » (experts internes, partenaires, usagers, élus, etc.). La démarche collaborative n’est pas une simple modalité de consultation, mais un levier stratégique et opérationnel majeur :

• Elle permet de remonter les enjeux prospectifs, territoriaux, externes, mais aussi les freins et leviers identifiés au plus près du terrain.
• Elle permet de répondre à une exigence simple mais forte : que le projet stratégique explicite clairement comment il se traduit concrètement (et aussi ce qu’il n’est pas et qu’il ne pourra pas être).

Principe 4 : Muscler votre collectif managérial pour garantir sa robustesse

La capacité managériale à porter et à traduire le projet est une des clés de sa durabilité, de sa résilience, de son adaptabilité au temps et aux territoires :

• Mettre les managers en capacité de prendre des responsabilités au sein du projet, en leur donnant des missions et des marges de manœuvre réelles, qui dépassent l’affichage.
• Susciter la posture de développeur : accompagner les managers pour qu’ils acceptent l’expérimentation, le droit à l’erreur, et qu’ils deviennent des acteurs de transformation plutôt que de simples relais.
• Clarifier leur rôle : ce qu’ils décident, ce qu’ils transmettent, ce qu’ils ajustent, et comment ils s’inscrivent dans la logique globale du projet stratégique.

Déconcentrer les responsabilités, c’est accepter qu’un même projet puisse se décliner différemment selon les territoires, les métiers ou les équipes, tant que les objectifs et les principes restent partagés.

Principe 5 : Expérimentez, testez, ajustez, industrialisez

Enfin, il faut abandonner la logique de « plan parfait dès le départ ».
Le projet stratégique doit être pensé comme un cycle permanent d’expérimentation :

• Expérimenter sur des chantiers pilotes, des territoires ou des dispositifs ciblés.
• Tester des modalités d’action, des organisations, des trajectoires opérationnelles.
• Évaluer l’impact (sur les usagers, les agents, les coûts, les risques) et les effets de levier.
• Ajuster rapidement les priorités, les ressources ou les méthodes.
• Industrialiser les solutions qui marchent, en les étendant et en les consolidant dans les pratiques quotidiennes.

Ce mouvement permanent d’essai, d’apprentissage et de déploiement est ce qui fera d’un projet stratégique à l’intention ambitieuse, un projet stratégique à l’impact concret, éprouvé, durable, au service des territoires et de ses habitants.