Le processus de relocation, qui dĂ©marre Ă la rĂ©ception du congĂ© du locataire, est l’un des plus transversaux et fait appel Ă de multiples acteurs de plusieurs services au sein de votre organisation, ainsi quâĂ des prestataires externes.
Un pilotage prĂ©cis et constant de ce processus est donc primordial ; il est gage dâefficience globale pour une plus grande performance Ă©conomique notamment.
Ce processus de relocation s’avĂšre au cĆur de plusieurs enjeux qui se percutent :
- la maĂźtrise des coĂ»ts et lâoptimisation de la rentabilitĂ© : rĂ©duire le dĂ©lai global de relocation, câest Ă©videmment quittancer des jours supplĂ©mentaires de loyer. Pour un bailleur de 20.000 logements avec un taux de rotation moyen de 7% et un loyer moyen de 450⏠par mois, rĂ©duire la durĂ©e moyenne de relocation de 10 jours reprĂ©sente un gain financier net de plus de 200K⏠par an.
- lâentretien de son patrimoine et lâattractivitĂ© du logement : la libĂ©ration dâun logement est un moment-clĂ© pour identifier les interventions nĂ©cessaires Ă sa relocation. Un grand nombre de facteurs entrent en ligne de compte dans la stratĂ©gie de relocation : attractivitĂ©, Ă©tat du logement, vĂ©tustĂ© des Ă©quipements, politique dâadaptation au vieillissementâŠ
- le respect de la rĂ©glementation : de rĂ©centes Ă©volutions rĂ©glementaires touchent plusieurs Ă©tapes du processus (Ă©volution des missions de la CALEOL, mise en Ćuvre de la cotation de la demande, passage Ă la gestion en flux des contingents, nouvelles obligations de performance Ă©nergĂ©tiqueâŠ) ; par ailleurs, de nouvelles pratiques se dĂ©veloppent comme la dĂ©matĂ©rialisation de la signature du bail.
- le renforcement de la qualitĂ© de service et dâĂ©coute : la visite du logement est une Ă©tape primordiale de la phase de commercialisation et doit permettre de limiter le nombre de refus des attributaires. LâentrĂ©e dans les lieux est le moment-clĂ© pour montrer au nouveau locataire la qualitĂ© des services rendus et la disponibilitĂ© dâĂ©coute de vos services de proximitĂ©.
- l’efficience du pilotage par un outillage adaptĂ©, qui va de la dĂ©finition dâune rĂ©elle stratĂ©gie de relocation Ă la maĂźtrise des dĂ©lais des diffĂ©rentes Ă©tapes – en passant Ă©videmment par les outils transverses dâinformation, de coordination et de pilotage avec un contrĂŽle rĂ©gulier dâindicateurs quantitatifs et qualitatifs.
 Un processus complexe qui peut ĂȘtre optimisĂ©âŠÂ
Le processus de relocation peut ĂȘtre dĂ©coupĂ© en 5 grandes phases ; lâanalyse au sein de votre organisme de lâenchaĂźnement des diffĂ©rentes Ă©tapes qui composent ces phases, ainsi que des acteurs qui interviennent, est lâoccasion dâidentifier les irritants et de rechercher les gains dâefficacitĂ© Ă chacune de ces Ă©tapes.
Les 5 grandes phases du processus :
- De la réception du congé à la préparation des travaux
- De la préparation des travaux à la remise en état du logement
- De la remise en Ă©tat du logement Ă son nettoyage
- La commercialisation
- LâentrĂ©e dans les lieux du nouveau locataire
Par exemple, dans des mĂ©thodes Ă©prouvĂ©es dâanalyse de processus issues du Lean Management, il convient dâobserver et dâidentifier, en plus dâirritants constatĂ©s par les collaborateurs eux-mĂȘmes, toutes les tĂąches Ă non-valeur ajoutĂ©e.
La description dĂ©taillĂ©e de lâenchaĂźnement des Ă©tapes permet aussi dâidentifier des goulots dâĂ©tranglement qui ralentissent le processus global. Parfois, une organisation en mode parallĂšle plutĂŽt que sĂ©quentielle permettra dâeffacer ces blocages et de gagner des jours prĂ©cieux dans le dĂ©roulement global.
Dans ce processus, le meilleur exemple est une phase de commercialisation qui se dĂ©roule en parallĂšle depuis la rĂ©ception du congĂ© jusquâĂ la livraison du logement aprĂšs travaux ; un autre exemple concret est lâanticipation de la commande des diagnostics techniques.
 ⊠et un processus qui reste, trop souvent encore, Ă outillerÂ
En matiĂšre de mĂ©thodes, lâengagement dans une dĂ©marche dite dâamĂ©lioration continue permet de rĂ©interroger lâefficience de son processus de relocation. Cette rĂ©flexion identifie les forces et les faiblesses, les irritants et donc les points de progrĂšs possibles.
La coproduction avec les acteurs (nombreux, reprĂ©sentants plusieurs mĂ©tiers diffĂ©rents au sein de votre organisation) est un excellent moyen dâidentifier les solutions possibles et dâapporter une sĂ©rie de prĂ©conisations.
Au fur et Ă mesure de diffĂ©rents ateliers de travail en groupe, nous identifions avec vous les solutions pertinentes pour, petit Ă petit, mieux outiller le processus dans son ensemble : avec des solutions qui peuvent couvrir tout Ă la fois la stratĂ©gie globale (politique patrimoniale et budgĂ©taire, standard Ă la relocation), les moyens d’une communication transversale, lâhomogĂ©nĂ©isation du processus (procĂ©dures, modes opĂ©ratoires), et les indicateurs de pilotage.
Notre expĂ©rience montre que les bailleurs engagĂ©s dans la mise en place dâun SystĂšme de Management de la QualitĂ© (via une labellisation par exemple) – au sens oĂč celui-ci impose le plus souvent de rĂ©interroger ses pratiques et de fixer des objectifs clairs et prĂ©cis – ont rĂ©ussi Ă maĂźtriser le dĂ©lai global de relocation en optimisant leur processus.
Il nây a pas de recette miracle, mais lâexpĂ©rience montre quâun travail sur les 4 axes suivants permet une nette amĂ©lioration globale de ce processus long, complexe et transversal quâest la relocation du logement :
Fixer des objectifs clairs (SMART) : rĂ©interroger ses pratiques et adopter une dĂ©marche dâexcellence opĂ©rationnelle.
AmĂ©liorer le processus : identifier ses faiblesses et en rĂ©diger des Plans dâActions dâAmĂ©lioration pour travailler Ă les rĂ©soudre.
AmĂ©liorer lâutilisation des outils associĂ©s : pour sĂ©curiser et fiabiliser les donnĂ©es, Ă©viter la ressaisie dâinformations ou encore fournir des visuels plus ergonomiques.
Piloter et mettre en place des indicateurs pertinents : le management du pilotage, relevant jusquâalors dâune responsabilitĂ© collective, doit ĂȘtre redĂ©fini et outillĂ© par des indicateurs Simples, OpĂ©rationnels et ReprĂ©sentatifs.
Vous vous posez encore des questions ? Vous ĂȘtes persuadĂ©s quâil y a des marges de manĆuvre dans votre organisme ?
Echangeons !
Erwan de KERGOMMEAUX
Manager
e.kergommeaux[at]aatiko.fr – 06 61 87 76 22
Théo PERICARD
Consultant confirmé
t.pericard[at]aatiko.fr – 06 33 16 07 96