Les bailleurs naviguent à vue dans un contexte marqué par une imbrication de contraintes
À la suite de la loi ELAN et de la réforme liée à la RLS, le modèle économique et les missions des bailleurs sociaux se sont fortement repositionnés, les évolutions réglementaires les mettant sous tension budgétaire. En parallèle et plus récemment, le contexte géopolitique a entrainé une forte augmentation du prix des matériaux et des matières premières, augmentant le coût des opérations, tandis que la hausse du taux du livret A impacte directement les taux des financements qui sont indexés dessus. Face à cette situation, qui a mis en tension les capacités d’intervention sur le patrimoine et de production d’une offre nouvelle, les bailleurs naviguent à vue.
Pourtant, les besoins d’intervention vont croissants. Les objectifs de performance appliqués à la construction sont plus élevés avec l’entrée en vigueur de la RE2020 et la nécessaire adaptation des logements aux changements climatiques et à l’atténuation de l’impact des constructions sur l’environnement (éradication des logements énergivores, prise en compte du confort d’été, maîtrise des charges, maîtrise des risques…)
De surcroît, le tournant de la sobriété foncière et les politiques en matière d’aménagement modifient les modes de production. Avec en ligne de mire le ZAN, la construction sur des secteurs aménagés se fait de plus en plus rare, au profit de la redynamisation de bâti existant en centre ancien, la reconstruction-déconstruction sur site ou encore la densification à la parcelle.
Enfin, les besoins évoluent sur les territoires, imposant aux bailleurs de faire évoluer leur offre sous peine de ne plus pouvoir louer des logements adaptés à la demande (le vieillissement de la population induit par exemple le développement de nouveaux produits logements et l’adaptation du parc de logement familial, en parallèle de la mise en place de services aux locataires). Ainsi, le schéma classique du logement social s’élargit vers de nouveaux types de clientèle : personnes âgées, étudiants, saisonniers, ménages de la classe moyenne. Toute une gamme de produits logements, social ou intermédiaire, est à développer.
De l’importance de construire une stratégie réaliste et une organisation robuste mais agile, pour lier industrialisation et sur-mesure
Les perspectives en matière de production et de réhabilitation imposent aux organismes de définir de nouvelles stratégies patrimoniales intégrant l’ensemble des dimensions d’atténuation et d’adaptation, permettant ainsi de construire une vision et des convictions partagées sur les priorités d’intervention. Cette stratégie ne pouvant se suffire à elle-même, il convient qu’elle intègre la manière dont elle se décline en leviers d’actions (stratégiques, organisationnels, financiers, juridiques, opérationnels…) et en investissements. C’est la garantie de positionner ces interventions de manière adaptée dans le temps au regard des capacités d’intervention.
En parallèle, ces interventions sont souvent plus complexes (montage complexe, reconstruction de la ville sur la ville, logement spécifique, mixité de produits…) et sont parfois un pas de côté dans le champ de compétences actuel des bailleurs. Le besoin de restructuration apparaît donc essentiel, afin d’incorporer de nouveaux métiers et démarches et de construire une organisation robuste mais agile, pour lier industrialisation et sur-mesure.
Dans cette perspective, nous identifions 3 entrées pour repenser / adapter les modèles d’activité et de fonctionnement classique des bailleurs :
Repenser l’analyse du besoin des territoires en identifiant les produits (existants ou nouveaux) à développer : nous analysons les besoins sur les territoires et identifions les perspectives de développement, en intégrant les nouvelles dimensions climatiques, permettant de dépasser une analyse trop souvent centrée sur le dynamisme démographique
Construire des organisations agiles, qui mobilisent un tissu de partenaires : nous accompagnons les directions “Développement et MOA” dans leurs (ré)organisations, en interne au sein de l’organisme et à l’externe avec un écosystème de partenaires, pour qu’elles soient plus performantes et répondent plus efficacement à des besoins d’intervention complexes.
Repositionner l’offre du bailleur et construire les outils permettant de la développer : la diversification des activités suppose de nouvelles logiques, process, outils… voire la création de structures dédiées. Nous vous accompagnons dans ces démarches, d’un point de vue stratégique (arbitrage, feuille de route) puis dans leur traduction opérationnelle.
Afin d’avoir une approche qui permette de mettre en place une stratégie et de la déployer de manière agile et sécurisée, cinq étapes nous semblent devoir être respectées :
Analyser vos besoins
analyse des opportunités macro sur le territoire et ses enjeux
Ils nous ont fait confiance : quelques exemples de missions
SEM Cristal Habitat – Chambéry. À Chambéry, la SEM HLM, agréée OFS, a pour perspective de développement la production de logements en BRS. Nous l’avons accompagnée pour adapter son organisation interne pour intégrer cette nouvelle activité, construire les process métiers et vérifier la capacité de l’outil informatique à les manipuler. L’originalité de la démarche tient dans le sujet traité ; le modèle OFS / BRS est récent (créé en 2017) et nouveau pour les organismes qui, après s’être concentrés sur la démarche d’agrément OFS sur les derniers mois, lancent aujourd’hui leurs premières opérations en BRS et doivent anticiper une montée en charge sur le sujet.
Enéal, la foncière médico-sociale d’Action Logement. Nous avons accompagné Enéal dans sa forte trajectoire de transformation et dans le cadre d’une activité nouvelle pour la structure : l’acquisition de 150 établissements médico-sociaux à horizon trois ans. Après avoir analysé et construit avec les équipes leur plan de développement en les accompagnant sur l’identification des établissements, nous les avons ensuite accompagnées sur la structuration organisationnelle de mise en œuvre de leur plan de manière sécurisée : les moyens à développer, le calibrage des équipes, les compétences à acquérir, la façon de réhabiliter et de gérer ces établissements.
SOLIHA – organisation de la production en MOI. Nous avons accompagné la fédération nationale SOLIHA afin d’assister les 29 structures produisant du logement en MOI. Notre mission a visé à mettre en place les conditions d’un renforcement de l’efficacité de la production et de la gestion en MOI et à accompagner la professionnalisation des équipes. Cet accompagnement a permis de construire une feuille de route partagée avec l’ensemble des 29 structures.
Aatiko, un partenaire au cœur de vos problématiques
Aatiko est prêt à intervenir – du niveau macro au micro, en amont et en aval – pour accompagner votre transformation, votre structuration et le redéveloppement d’une offre adaptée aux besoins de vos habitants et à un contexte mouvant.
On en parle ?
Nicolas MER
Manager et DG adjoint chargé du développement
n.mer[at]aatiko.fr – 07 63 88 15 39
Etienne BALEY
Consultant senior
e.baley[at]aatiko.fr – 07 85 81 38 71