Être un bailleur social innovant : facile à dire mais comment faire ?

 A quoi reconnait-on un bailleur innovant ? 
Quelques facteurs clés de succès rencontrés chez vos confrères

 Il est d’abord nécessaire que l’ensemble de vos collaborateurs, quelle que soit la fonction qu’ils occupent, se sentent légitimes pour questionner vos pratiques, sortir du cadre existant et être curieux. Cette légitimité s’acquiert petit à petit et est facilitée par :
> L’instauration d’un climat de confiance et d’écoute « bienveillante » : lorsqu’une question est posée ou une idée proposée, quelle qu’elle soit, elle est écoutée et considérée plutôt que d’être moquée ou jugée de façon expéditive et/ou hautaine. Personne n’a le monopole des bonnes questions et des bonnes idées. Et toute proposition jugée pertinente mérite d’être prise en compte puis intégrée dans un cadre et un planning de travail bien définis…. 
> L’explication des décisions prises, la primauté de la réflexion sur la règle : les innovations se cachent souvent lorsque qu’à la question « pourquoi fait-on comme ça », on ne s’arrête pas à la réponse « parce qu’on ne peut pas faire autrement », très pratique et trop souvent utilisée. Chacun à son niveau doit donc faire l’effort de l’explication et, autant que possible, ne pas appliquer bêtement une règle / une loi incomprise (il y en a pourtant plus d’une…),
> Un cadre de travail bien défini et transparent : Dès qu’une question est jugée pertinente, par la hiérarchie ou par une instance collective à définir, elle peut faire l’objet d’une « fiche de cadrage », précisant notamment l’objectif recherché, les personnes / réseaux à solliciter, les réflexions à développer, le temps à y consacrer…. De la même manière, les motifs de « non-pertinence » d’une idée doivent être explicités.
> La valorisation des initiatives : une initiative validée (cf point ci-dessus) d’un collaborateur est soutenue par la hiérarchie, cela veut dire que les moyens nécessaires à son développement sont mis en place, le travail fourni est pris en compte dans la note d’évaluation, les résultats de la réflexion sont diffusés dans le service, voire entre services.

La manière dont vous souhaitez que les idées émergent, soient accueillies, examinées puis travaillées peut être formellement cadrée, par exemple au sein d’une charte, d’un responsable ou d’une cellule « innovation », de groupe de créativité…

Une fois la question identifiée, il est ensuite nécessaire de savoir accorder du temps à la réflexion par :
> La priorisation des tâches : Les collaborateurs de votre entreprise doivent pouvoir évaluer dans la plus grande autonomie leur périmètre de travail et connaître la priorité entre leur cœur de métier et les temps de réflexion. L’effort à mener sur des réflexions hors des tâches quotidiennes est cadrée par les managers. Une personne chargée de la commercialisation des logements doit pouvoir évaluer le temps de travail qu’elle doit passer à mener de la prospection quotidienne et celui qu’elle doit passer à prendre du recul pour trouver des solutions permettant de répondre à la question « comment relouer un logement en moins de 7 jours ? » (par exemple : une après-midi par mois).
> Le pilotage des réflexions : Si vous disposez d’un portefeuille de projets, le planning de réflexion doit être défini à l’avance et permettre à chacun de s’engager sur les projets en fonction de leur estimation de leur charge de travail.

 Enfin, pour faciliter la capacité à questionner, il peut être utile de se doter d’outils, de moyens permettant à la fois d’élargir les horizons de travail et d’acquérir des expertises :
> La veille : elle se formalise par des règles de veille (temps à y consacrer, formalisme pour mieux retrouver les informations), un outil d’archivage partagé et une méthode pour exploiter au mieux les recherches de chacun.
> Le partenariat : souvent délaissé par les bailleurs, le partenariat est pourtant un vecteur clé de succès pour l’innovation. Il permet à la fois de gagner en notoriété, de développer un réseau de fournisseurs, d’étendre l’offre pour s’adresser à un nouveau public, d’étayer des réflexions et développer des projets en intégrant le besoin de l’ensemble de la chaîne d’acteurs, d’être plus réactif sur des opportunités, d’apporter une visibilité supplémentaire à un projet… Construire un réseau de partenaires ne se fait pas en un jour, c’est le travail des directions d’aller à la rencontre de nouveaux partenaires, d’instaurer des échanges réguliers et constructifs, d’assurer la pérennité d’un partenariat.
> Les outils de travail : des outils qui peuvent être développés à l’échelle de votre organisme afin de faciliter le travail de tous (modèles de support de réunions internes, de compte-rendu, notices d’utilisation des progiciels…) ou à l’échelle d’un employé/d’un service pour un besoin particulier. Cet outil sera alors consolidé et partagé à l’échelle du ou des services concerné(s) par ce besoin. 
> La formation : elle confère une plus grande polyvalence et autonomie à vos équipes. Elle appuie également leur confiance en leur apportant un cadrage professionnel. Le plan de formation ne sera que plus riche s’il se diversifie, apporte un nouvel angle d’attaque au travail quotidien de vos équipes et prend en compte les appétences de vos salariés. 
> Le partage des connaissances : comme vu précédemment, ce partage passe notamment par des outils partagés et exploités. Toutefois, ce partage de connaissances, ne sera que plus valorisant en exploitant les expertises de chacun afin de définir de nouvelles méthodes de travail lors d’échanges ponctuels et cadrés. Par exemple, lors des réunions de service, il est possible d’accorder à un salarié un temps de parole sur un sujet choisi conjointement par lui et par son manager (une méthode développée, un cas particulier auquel il a été confronté, un sujet de veille…).

L’ensemble de ces facteurs clés de succès sont à cadrer en fonction du niveau d’ambition de votre stratégie d’innovation au sein de votre direction. Ces niveaux d’ambition dépendent à la fois de votre marge de progrès et des raisons qui justifient votre stratégie d’innovation. 

 Pourquoi se doter d’une stratégie d’innovation et non se contenter d’être ponctuellement innovant ? 
Quelques situations concrètes qui montrent que vous avez intérêt à structurer votre démarche d’innovation 

Si vous êtes bailleur social, vous pouvez vous trouver dans une de ces différentes situations qui font que vous souhaitez développer votre capacité à questionner et innover :
Vous êtes dans un secteur détendu, votre défi quotidien est de trouver des demandeurs pour vos logements sociaux. Vous êtes contraint d’innover pour garantir la solvabilité de votre entreprise.
Vous souhaitez trouver des alternatives afin d’avoir l’offre la plus large possible pour vos demandeurs et être capable de mettre ces alternatives en pratique. Une stratégie d’innovation est alors l’une des garantes de la pérennité et du développement de votre organisme.
 Vous avez conduit plusieurs actions innovantes, qui ont pu faire parler de votre entreprise ponctuellement mais celles-ci sont nées d’opportunités identifiées voire poussées par vos partenaires. 
Vous souhaitez être proactif dans l’innovation et moteur de démarches partenariales sur certaines thématiques du logement social. Une stratégie d’innovation est alors un levier à la fois pour vous placer comme un acteur clé et précurseur sur le sujet du logement social vis-à-vis de vos partenaires, mais aussi pour vous faire identifier comme un organisme avec des projets créatifs et attrayants vis-à-vis du public.
Vous avez défini un portefeuille de projets pour votre entreprise mais ces projets ont du mal à se concrétiser.
Vous souhaitez mettre de la cohérence entre ces projets et leur donner l’opportunité d’être innovants pour avoir un réel impact sur votre culture d’entreprise et sur vos résultats (vacance, impayés, autofinancement, digitalisation). Une stratégie d’innovation offre alors un cadre cohérent pour formaliser et coordonner l’ensemble des projets.
Vous ressentez parmi vos équipes un certain essoufflement dans leur travail, des habitudes ont été prises et ne sont plus questionnées. Vos équipes travaillent dans l’urgence et ne prennent plus le temps de s’accorder du recul.
Vous souhaitez redynamiser vos équipes, en valorisant leurs prises d’initiatives au quotidien et en leur donnant les moyens de prendre du recul afin d’être plus efficientes dans leurs tâches. Une stratégie d’innovation permet d’offrir un nouvel angle d’attaque à votre cœur de métier et d’impliquer vos équipes dans l’évolution de leur travail quotidien.

Alors vous aurez toutes les cartes en main pour devenir un bailleur innovant.

 Comment Aatiko Conseils peut vous accompagner dans votre réflexion  
Vous vous reconnaissez dans l’une des situations précédentes ?

Nous vous proposons de réaliser un diagnostic flash (5 à 10 jours d’intervention, selon le périmètre de l’audit) pour :
1/ Evaluer auprès de vos équipes et managers votre capacité à être innovant. A l’aide d’un questionnaire en ligne et en rencontrant vos collaborateurs, nous déterminons pour chacun de vos services : 
> Le niveau d’inventivité de vos équipes (votre capacité à générer de nouvelles idées),
> Votre capacité à concevoir de nouveaux produits et services,
> Votre capacité à manager pour inciter à la prise d’initiative,
> Votre capacité (gestion des ressources humaines) à créer des équipes complémentaires et motivées pour innover,
> Votre capacité à intégrer une réflexion stratégique et innovante dans les projets de votre organisme,
> Votre capacité à gérer le portefeuille de projets,
> Votre capacité à ré-exploiter les réflexions déjà menées et à solliciter les partenariats,
> Les ambitions en termes d’innovation de vos différents services et marges de progrès identifiées.

2/ Vous restituer votre diagnostic flash, afin que vous puissiez appréhender :
> La vision des services sur leur capacité à questionner : pratiques à valoriser et freins identifiés,
> Les ambitions des responsables de service pour innover,
> Une évaluation de vos marges de progrès en termes d’innovation.

3/ Déterminer ensemble des scénarios d’évolution pour une stratégie innovante qui :
> Corresponde aux enjeux et ambitions exprimées,
> Soit définie au sein d’un plan d’action réaliste et évolutif dans le temps.

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