Stratégie de diversification et élargissement des activités des bailleurs sociaux : où positionner le curseur ?

Intervenir sur l’ensemble de la chaîne de valeur des politiques de l’habitat, renforcer sa capacité de répondre à la diversité des besoins, passer d’une logique d’opérateur à une logique d’ensemblier afin d’élargir son offre de services… Sur les territoires, les organismes HLM ont investi fortement ces réflexions. A la faveur d’une réglementation plus ouverte (en particulier depuis la Loi Elan) et d’une demande politique de plus en plus forte de répondre à des besoins habitat interstitiels qui ne trouvent pas de réponses sur les territoires, les organismes HLM transforment leur statut, leur organisation et leur modèle économique afin de s’adapter à ces évolutions et ces attentes territoriales. Et, à l’échelle nationale, comme à l’échelle locale, cette tendance n’échappe à aucun organisme. Certains opérateurs ont ainsi d’ores et déjà fortement élargi leur spectre d’activité : coopérative d’accession sociale, syndic solidaire, accompagnement de populations spécifiques ou défavorisées au sein de foyers et pensions de famille, logement des séniors, foncières et sociétés d’aménagement, etc. ;  

Ce type de diversification donne à voir la capacité des organismes à se réinterroger, se transformer et élargir la palette de leurs compétences. Et demain, potentiellement, cette palette pourra s’élargir au-delà du sujet habitat, pour faire des organismes HLM des outils de politiques publiques au sens large : éducation, sécurité, santé…

Nous n’en sommes pas là ! Mais ces réflexions complexes et passionnantes vont bon train et nécessitent vision, innovation, cohérence, consistance et certainement une capacité avérée à prendre des risques – qui doivent rester cependant maitrisés.       

Extrait et (très) librement traduit du site internet DILBERT ©

 Evaluer les opportunités de diversification : un préalable impérieux ! 

Chaque organisme est unique et se caractérise par des besoins propres, face à des territoires aux enjeux pluriels, parfois complexes ou hétérogènes. Tout projet de diversification nécessite donc d’analyser les opportunités (et menaces) externes sectorielles pour positionner le projet de diversification à travers la stratégie globale de l’opérateur, garantissant ainsi sa cohérence et lui permettant de concentrer ses investissements sur les activités à fort effet levier financier, sociétal et environnemental. 

Dans cette perspective, il convient de s’interroger autour de 4 questions ouvertes, qui semblent centrales et incontournables :

1. Puis-je, en en tant qu’opérateur, proposer cette activité (quitte à créer une filiale ou à modifier mes statuts) ?
Au-delà de la réponse juridique péremptoire, il s’agit ici d’ouvrir le champ des possibles, dans le respect des dispositions du CCH, afin d’envisager l’ensemble des opportunités et des possibilités statutaires et de les évaluer à travers différents prismes : sécurité juridique, possibilités d’organisation et de fonctionnement, financier et fiscal, image renvoyée, etc.

permettant ainsi d’ouvrir des portes aujourd’hui fermées, ou de laisser fermer des portes impossibles à ouvrir !

2. Cette offre est-elle proposée sur le territoire et correspond-elle à un besoin ?
Il s’agit de mettre en lumière les logiques de marché et de concurrence pour objectiver les besoins en logement des territoires : accompagner les tendances, détecter les signaux faibles, et se positionner sur les segments peu couverts, qu’il s’agisse de produit-logement mais aussi de modes opératoires qui servent le projet de territoire… et vos intérêts. 

3. Ai-je un intérêt à me lancer dans cette activité ?
Evaluer l’opportunité de création d’une nouvelle activité revient à identifier la valeur ajoutée spécifique produite, c’est-à-dire non maitrisée et non duplicable par les entreprises concurrentes du secteur marchand. Cela nécessite de construire une connaissance fine des mécanismes de création de valeur de cette activité, en d’autres termes d’interroger son modèle économique.

Ainsi, cette approche doit se traduire naturellement en termes monétaires, mais le cœur de l’analyse doit être l’analyse des externalités positives (et négatives) induites par ce modèle. Il convient ainsi d’adopter une approche de la « création de valeur » élargie aux bénéfices et coûts sociaux et environnementaux.

4. Ai-je les compétences pour mener cette activité ? Ces compétences sont-elles « aisées » à acquérir ?
La réponse négative à cette question ne doit évidemment pas réduire l’ouverture à l’opportunité. Pour autant l’évaluation de la capacité organisationnelle et RH à déployer cette nouvelle offre est primordiale, car la création d’une activité nécessite investissement, mobilisation et engagement – aussi bien à travers le pilotage du projet que le déploiement opérationnel de l’activité. La dimension organisationnelle et RH n’est donc pas à sous-estimer et doit constituer une réflexion préalable garantissant une mise en dynamique optimale.

 Construire un projet de diversification soutenable et porteur de sens 

Construire un projet de diversification est un projet structurant et engageant pour un organisme.

Nous vous proposons d’inscrire cette démarche dans le respect de 4 principes :

Principe 1 : Construire une vision prospective
Comprendre et anticiper les transformations profondes et irréversibles de l’environnement
Déterminer les marges de manœuvre et les leviers possibles d’action de l’organisme
Ne pas rester auto-centré; s’inspirer pour s’appuyer sur les meilleures pratiques

Principe 2 : Penser collaboratif et s’interdire d’interdire
Identifier les acteurs clés détenant les compétences nécessaires
Engager une réflexion profondément collaborative permettant d’ouvrir largement les perspectives, en s’appuyant sur des sensibilités/compétences différentes

S’appuyer sur les démarches précédemment engagées, afin d’inscrire cette réflexion dans la continuité des dynamiques antérieures

Principe 3 : Tester micro pour penser macro
Entrer dans une logique de « Test and Learn », afin de d’éviter l’effet tunnel et l’épuisement des équipes dans le cadre d’une démarche trop lourde ou trop longue

Principe 4 : Positionner la pièce dans le puzzle
S’inscrire dans un projet global d’entreprise pour lui donner du sens

Affirmer des priorités claires en nombre limité, et fournir un cadre compréhensible à l’action
Trouver un fil conducteur, reliant tous les plans d’actions en évitant un effet « catalogue »
Accorder une fonction centrale à la communication et au management

 Faire atterrir son projet de diversification 

Une fois la stratégie posée, elle doit se traduire par l’établissement d’objectifs et sert de base à la définition de l’organisation cible et des ressources à mobiliser. Ainsi, cette stratégie de diversification doit se traduire opérationnellement à travers différentes réflexions :
Une structure organisationnelle, naturellement
Mais également :
Un modèle économique évolutif – et un budget prévisionnel
L’identification des formes possibles de l’animation de l’activité; à titre d’exemple, actions de coordination (mise à disposition d’outils, instance de coordination…), …
L’identification des partenaires à mobiliser permettant de professionnaliser rapidement la nouvelle structure
La trajectoire de transformation et le plan de mise en œuvre

Enfin, les actions à mettre en œuvre doivent prendre en compte et gérer les risques associés à la conduite du changement. Aucune évolution durable ne peut se concevoir sans un engagement fort des principales ressources de l’organisation aux côtés de ses décideurs. Le changement se construit d’abord en intégrant la dimension humaine et les jeux d’acteurs.

C’est à travers cette approche que nos équipes interviennent auprès des acteurs du secteur, permettant de construire des projets qui ont du sens (pour les territoires, les acteurs du territoire et les collaborateurs) tout en s’assurant qu’ils soient réalistes et opérants. Car l’intention est nécessaire, mais sans action, elle reste vaine !    

 Nous les avons accompagnés : 

N’hésitez pas à nous contacter ! 

Nicolas Mer
DGA & Manager, Aatiko Conseils
n.mer@aatiko.fr
07 63 88 15 39

Tristan Canat
Manager, Aatiko Conseils
t.canat@aatiko.fr
07 63 88 15 39

Emmanuelle Durand
Directrice MERC/AT, CITADIA

edurand@citadia.com
06 25 65 45 45