Jeune talent sans expérience managériale que l’organisme a souhaité valoriser, technicien compétent qui a obtenu le poste à l’ancienneté parce qu’il fallait éviter qu’il parte, expert qui a vu son équipe grossir, passant d’une assistante à une douzaine de personnes au fil des ans, mais aussi cadre issu du privé doté de compétences managériales certaines, mais novice sur le secteur du logement social… nous constatons que le management intermédiaire peut être source de fragilité dans les missions d’organisation que nous conduisons.
En parallèle de cette fragilité des fonctions managériales, le périmètre des managers intermédiaires est assez flou sur le plan sémantique et dépend à la fois de la culture de l’entreprise et de l’activité du collaborateur. On entend parler de responsable de service, de coordinateur, de référent, d’adjoint au directeur / responsable, responsable de pôle, pour des fonctions managériales hétérogènes. Certes, ces dernières se caractérisent toutes par une présence significative sur le terrain et par l’interface qu’elles incarnent entre fonctions de direction et opérationnelles dans l’organisation. Mais le contenu, les attentes et le cadre hiérarchique sont d’une immense diversité : responsabilité opérationnelle sans lien hiérarchique, rôle hiérarchique affirmé sans outillage, ni référentiel managérial, sont autant d’exemples de la variété du positionnement de ces managers.
Ces variations vont de pair avec une méconnaissance et une difficulté à définir ce que sont et ce que font précisément les managers intermédiaires.
Extrait et (très) librement traduit du site internet DILBERT ©
Le management intermédiaire, un difficile exercice d’équilibrisme…
Dans leur quotidien, vos managers intermédiaires sont en équilibre sur un fil et avancent à tâtons, tentant de garder le cap, sans tomber dans un extrême ou un autre. Ils sont en effet tiraillés entre plusieurs tendances qui les poussent à se questionner sur leur posture :
Expertise métier versus compétences managériales
La connaissance du métier est souvent survalorisée par les collaborateurs encadrés par le manager intermédiaire, et d’autant plus dans le secteur du logement social, où les compétences métier, qu’elles soient relatives à la proximité, à la gestion locative ou encore à la maintenance du patrimoine, sont très spécifiques et nécessitent l’assimilation de connaissances pointues (réglementation, modèle économique, partenariats et acteurs locaux…) Sa légitimité en tant que manager est donc intimement liée à sa légitimité sur le métier de ses équipes.
Dans ce contexte, comment le manager peut-il mettre en avant et valoriser ses compétences managériales ?
Attrait pour le terrain versus nécessité des tâches administratives
Si sa présence sur le terrain est essentielle pour comprendre le quotidien de ses équipes, le manager intermédiaire peut avoir tendance à lui donner une grande place et à délaisser les tâches administratives, sur lesquelles il se sent moins à l’aise. Le développement de sa connaissance du patrimoine, des locataires ou encore des jeux d’acteurs locaux suscitant son engouement, le risque est alors pour lui de négliger les tâches de reporting et de suivi de l’activité, au profit d’une présence plus que le nécessaire sur le terrain. A l’inverse, on a aussi vu des managers peu légitimes sur les missions métier surinvestir le reporting.
Proximité avec ses équipes versus loyauté à la Direction
Le manager intermédiaire occupe une position complexe dans vos organismes. Positionné entre les équipes opérationnelles et le management stratégique, il peut avoir le sentiment d’être le dernier maillon de la chaîne managériale, de ne pas compter dans les décisions à prendre et donc de manquer de considération.
Cette perception peut le pousser à se demander vers qui orienter sa fidélité – vers sa hiérarchie ? vers ses équipes ? – et à rester plutôt en dehors des prises de décision.
Régulation du quotidien versus acteur de la transformation de l’organisme
Son rôle est défini comme très opérationnel, autant dans l’organisation et la régulation des équipes que dans la gestion des problèmes relationnels et de la logistique du quotidien… en bref, ce qui ne se voit pas forcément depuis l’échelon du dessus, mais qui est essentiel.
En parallèle, l’ère du temps impose des transformations en profondeur, et tout particulièrement dans un contexte réglementaire en profonde évolution (réforme des attributions, création de sociétés de coordination…) qui mobilisent ces managers pour construire l’organisme de demain. En capitalisant sur leur connaissance des process et des clients, les managers intermédiaires se muent en défenseurs de la transformation de l’organisme.
Ambassadeur du changement et régulateur d’équipe, tout cela en 24h ?
Besoin de sécurisation versus autonomie
Les managers intermédiaires peuvent se maintenir dans une logique de sécurisation en alertant leur hiérarchie au moindre doute, afin de ne pas porter la responsabilité d’une tâche mal exécutée. De l’autre côté, leur hiérarchie attend d’eux de l’autonomie dans la prise de certaines décisions et dans le management de leurs équipes au quotidien.
Encore une fois, c’est un équilibre qu’il leur faut trouver, et dont dépendra le niveau d’autonomie et de proactivité du manager intermédiaire.
Les recherches d’équilibre listées sont loin d’être exhaustives, elles donnent néanmoins un aperçu des dilemmes auxquels font face les managers intermédiaires et laissent entrapercevoir le risque d’un certain bricolage non maîtrisé…
La réussite de cet exercice d’équilibrisme est un vrai enjeu : elle participe au bon fonctionnement de votre organisme et de l’engagement de l’ensemble des collaborateurs !
Les managers intermédiaires sont au cœur de votre organisme : ils constituent une interface clé pour mettre en cohérence l’opérationnel et le stratégique. Ce sont des « passeurs », dont l’organisme a besoin pour faire le lien entre des acteurs différents, qui n’ont ni les mêmes objectifs, ni la même vision de l’organisme. Ils ont donc un rôle essentiel à jouer dans la régulation des organisations, du fait de leur capacité à comprendre et à faire dialoguer ces deux strates.
La particularité du management intermédiaire tient aussi à la proximité que les encadrants entretiennent avec leurs équipes : le désengagement des managers intermédiaires se reflète fortement sur leurs équipes, et cet effet cascade peut vite cristalliser des tensions et se répercuter sur l’activité. S’ils trouvent du sens et leur place dans l’organisation, ils représentent donc un levier puissant à ne pas négliger pour mobiliser les équipes et créer des dynamiques positives et constructives.
Muscler votre management intermédiaire… c’est possible !
Les leviers pour muscler votre management intermédiaire sont nombreux et dépendent de la maturité de vos collaborateurs et de votre organisation interne.
Néanmoins, nos récentes interventions nous permettent de dégager quelques grandes pistes de travail à forte valeur ajoutée pour vos équipes :
Redéfinir précisément le rôle des managers intermédiaires, à travers, par exemple, la rédaction d’un référentiel managérial. Le principal enjeu dans le renforcement de cette fonction est de faire coïncider la perception du management par les collaborateurs concernés avec les attentes de leur hiérarchie.
Structurer des outils pratiques à destination des managers intermédiaires et tout particulièrement :
– des formats et des modalités d’animation de rituels managériaux collectifs destinés à mettre en énergie les équipes et à faire passer des messages collectivement,
– des indicateurs et des outils de suivi de l’activité et de la performance.
Impliquer davantage les managers intermédiaires dans le process managérial, afin de les associer plus étroitement dans les prises de décisions et le fonctionnement de l’organisme. Ceci peut passer notamment par une implication étroite de leur part dans des projets de transformation (projet de service, de direction, ou même d’entreprise selon la taille de votre organisme),
Leur dédier des temps pour qu’ils prennent du recul sur leurs pratiques managériales et développent une posture harmonisée à travers :
– Des sensibilisations à l’excellence opérationnelle, pour partager au sein de l’organisme, les fondamentaux du management et de l’amélioration continue,
– Des sessions de co-développement pour impulser le partage de bonnes pratiques, voire même la création d’une communauté des managers intermédiaires au sein de votre organisme,
– Des responsabilités dans le cadre de projets ponctuels (évolution de process, développement d’un nouvel outil…) ou qui nécessitent des compétences diverses (être référent sur un sujet susceptible d’intéresser d’autres directions ou métiers…).
Mettre en place des conditions favorables à la montée en compétence et en responsabilité de votre management intermédiaire contribuera à la fois au renforcement de l’engagement de vos équipes, à l’efficience de vos activités, mais aussi à l’attrait pour ces postes hybrides de managers, clés dans vos organisations !
L’équilibrisme, comme beaucoup de disciplines sportives s’apprend en tombant, trébuchant puis en se relevant, et surtout ne s’oublie pas.
Alors, êtes-vous prêt à transformer vos managers intermédiaires en équilibristes hors pair ?
Nos dernières références sur ces sujets :
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Alizée RICHIER
Consultante senior
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Tristan CANAT
Manager
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