Recouvrement : Entre mission sociale et contraintes de bonne gestion

Trimestre aprĂšs trimestre, vous constatez une lente dĂ©gradation de vos indicateurs de recouvrement. Sont trĂšs souvent mises en avant la dĂ©gradation de l’environnement Ă©conomique (qui pĂ©nalise en premier lieu vos locataires), mais Ă©galement l’‘habitude’ d’une partie des locataires de ne plus payer, sous prĂ©texte d’une certaine impunitĂ©. Vos locataires ne sont plus dupes : ils ont compris que vos lettres de relance n’étaient pas coercitives et que le bailleur leur offrait un crĂ©dit gratuit, sans intĂ©rĂȘts ni pĂ©nalitĂ©s. Nos Ă©changes et rĂ©flexions avec nos clients montrent que, faute de temps, peu de bailleurs mĂšnent une politique volontariste pour amĂ©liorer leurs taux de recouvrement.

Extrait et (trÚs) librement traduit du site internet DILBERT ©

Cette dégradation est la conjonction de 2 facteurs : 
 Des facteurs externes, sur lesquels le bailleur, seul, n’a que peu de prise : situation Ă©conomique, paupĂ©risation des locataires, prĂ©caritĂ© Ă©nergĂ©tique… 
 Des facteurs internes : 
>  des indicateurs de pilotage du processus peu exploitables, 
>  des profils de chargĂ©s de clientĂšle gĂ©nĂ©ralistes, ce qui peut nuire Ă  l’efficacitĂ© des processus moins nobles tels que le recouvrement, 
> des limites atteintes des procĂ©dures mĂ©caniques de relances qui n’ont plus un rĂŽle incitatif ou pĂ©dagogique auprĂšs de vos locataires.

  

Recouvrement : Entre mission sociale et contraintes de bonne gestion


Le recouvrement et la lutte contre les impayĂ©s font partie des activitĂ©s les plus complexes pour un bailleur social, au vu des multiples dimensions qu’elles concernent.

 Les limites que nous constatons sur le terrain 

La dimension « stratégie de recouvrement » : les choix en la matiÚre vont souvent à la simplicité
 Trop de bailleurs traitent la consĂ©quence (l’apparition de l’impayĂ©) et non pas la cause, notamment en amont.
 Le recours de maniĂšre inconsidĂ©rĂ©e Ă  des mĂ©canismes de secours (FSL, GRL, CDAPL, Pass Assistance 
) peut se traduire au final par un report de l’échĂ©ance rĂ©elle du recouvrement, avec souvent une dette ayant entre temps explosĂ© : le temps entraĂźne un mĂ©canisme irrĂ©versible sur la solvabilitĂ© des comptes locataires concernĂ©s.

La dimension « pilotage » : une des activitĂ©s oĂč les bailleurs pĂȘchent traditionnellement par leurs outils mal appropriĂ©s
 Il apparaĂźt particuliĂšrement dĂ©licat pour les directions d’agir positivement sur le recouvrement en l’absence d’informations sur l’activitĂ©, ou en utilisant des indicateurs d’activitĂ© peu fiables, peu pertinents, voire peu actualisĂ©s (modes de calcul qui conduisent Ă  des indicateurs dĂ©passant 100%
).

La dimension « organisation » : il apparaĂźt souvent un antagonisme entre la volontĂ© des bailleurs de donner au locataire un interlocuteur unique, et la capacitĂ© de ce mĂȘme interlocuteur unique Ă  disposer de l’ensemble des compĂ©tences alors requises
 L’activitĂ© de recouvrement requiert diffĂ©rentes qualitĂ©s pour les collaborateurs qui en ont la charge :
> Ne pas craindre « le conflit » : selon l’organisation en place, un chargĂ© de recouvrement peut dĂ©cider d’éviter une situation conflictuelle avec un locataire, qui plus est s’il est potentiellement amenĂ© Ă  le rencontrer en terrain exposĂ© Ă  l’occasion d’une autre tĂąche (par exemple dans l’immeuble lors d’une visite commerciale au cours de laquelle il pourrait ĂȘtre pris Ă  partie
).
> Ne pas avoir de tabou dans « la relation Ă  l’argent » : un collaborateur peut considĂ©rer l’action de rĂ©clamer de l’argent comme dĂ©gradante et apparentĂ©e Ă  la mendicitĂ©,
> Ne pas ĂȘtre sujet Ă  « la compassion » : la situation d’un locataire en rĂ©elle difficulté peut conduire Ă  mettre de cĂŽtĂ© son dossier. Pour autant, la population hĂ©bergĂ©e par un bailleur social constitue un terreau favorable Ă  ces situations, et cette pratique remet en cause le rĂŽle du bailleur.
> 


 Nous observons souvent des bailleurs qui ont fait des choix d’organisation en dĂ©calage avec les compĂ©tences des Ă©quipes de proximitĂ©, en particulier les bailleurs qui sont passĂ©s rapidement d’un modĂšle centralisĂ© Ă  un modĂšle fondĂ© sur la polyvalence de terrain :
> Les collaborateurs n’avaient pas Ă©tĂ© recrutĂ©s sur la base des compĂ©tences attendues pour le recouvrement, et il n’a pas Ă©tĂ© totalement vĂ©rifiĂ© qu’ils disposaient de ces compĂ©tences lors du choix d’une nouvelle organisation.
> Il peut ĂȘtre difficile de trouver des collaborateurs qui disposent Ă  la fois de qualitĂ©s liĂ©es au recouvrement et Ă  d’autres tĂąches (sensibilitĂ© commerciale, 
).
> En consĂ©quence, les collaborateurs peuvent ĂȘtre amenĂ©s Ă  dĂ©laisser les tĂąches de recouvrement au profit de celles plus « nobles » (l’attribution par exemple), selon leurs qualitĂ©s et leurs convictions propres.

 Enfin la chaĂźne de proximitĂ© (gardiens, personnels de terrain) est encore souvent sous-employĂ©e alors mĂȘme que l’implication de ces Ă©quipes (d’ailleurs souvent dĂ©sireuses de s’intĂ©grer davantage dans les processus de l’organisme) conduit Ă  des rĂ©sultats intĂ©ressants, voire surprenants.

La dimension « sociologie de l’action de payer » : une conception peu courante chez les bailleurs 
 Les bailleurs nous semblent actuellement en retrait sur les sujets marketing et sociologiques. 
 Les questions « pourquoi le locataire achĂšte notre service et pourquoi nous paie-t-il ? » ne sont pas posĂ©es. Pourtant, les locataires ont de multiples autres postes de dĂ©penses. À titre d’exemple :
> Des dĂ©penses peuvent ĂȘtre considĂ©rĂ©es par le bailleur comme facultatives : matĂ©riel hifi

> … mais certains locataires les considĂšrent pourtant comme prioritaires comparĂ©es Ă  celles de leur logement.
Identifier les raisons de ces choix / perceptions permet au bailleur de recourir à un discours et à des actions adaptées.

La dimension « réglementation et technologies de recouvrement »
 Les politiques des relances systĂ©matiques (Ă  J+10, J+30, A/R, mise en demeure
) ont atteint leurs limites face Ă  une partie des locataires qui y deviennent insensibles.
 De nombreux mécanismes juridiques sont à disposition :
> Des mécanismes classiques et courants utilisés par la plupart des bailleurs : CDAPL, commandement de payer

> Des mécanismes moins traditionnels, tels que la conciliation devant la justice, autorisant les saisies sur salaire, 
 en amont de la saisie CDAPL et de la phase contentieuse.

 Exemples de leviers potentiels qui, activés simultanément, permettent de lutter contre la dégradation des taux de recouvrement 

Analyser les pratiques terrains à tous les stades de la procédure
Attribution, entrĂ©e dans les lieux, choix des modes de paiement, modalitĂ©s de facturation de l’avis d’échĂ©ance et des factures locatives, modalitĂ©s d’encaissement, suivi social, prĂ©contentieux et contentieux, dĂ©part du locataire 
 Il s’agit d’analyser les pratiques et le niveau de contribution des acteurs sur chacun des processus contribuant au recouvrement. Les procĂ©dures sont-elles appliquĂ©es ? Y a-t-il des diffĂ©rences de pratiques entre agences ? Quelles sont les rĂšgles les plus efficientes ou au contraire les moins efficaces ? Comment faire Ă©voluer vos procĂ©dures, notamment en amont de l’apparition de l’impayĂ© ? Comment tirer parti au mieux des atouts de votre personnel de terrain ?

Mener une analyse statistique des facteurs d’impayĂ©s
Sur la base d’une extraction de vos donnĂ©es de gestion locative, nous analysons les profils des locataires. Nous mettons en Ă©vidence les diffĂ©rents niveaux de risque par profil (Ăąge, composition familiale, CSP, type de logement louĂ©, quartier, montant des loyers et charges, 
). Pour une rĂ©flexion menĂ©e rĂ©cemment, nos consultants ont mis en Ă©vidence un facteur de risque d’impayĂ©s 5 fois plus Ă©levĂ© entre la typologie locataire ‘sans problĂšme’ et la typologie ‘à accompagner socialement’. Il ne s’agit pas ici de stigmatiser vos clients. Il s’agit que vos Ă©quipes puissent focaliser leur accompagnement et leur suivi auprĂšs des locataires Ă  risque.

Analyser les valeurs et les motivations de la sociologie de paiement
Nous avons tous, en tant qu’humains, des mĂ©canismes mentaux nous amenant Ă  vouloir ou non payer pour un bien ou un service. Nous payons par discipline, par peur de la sanction, pour ne pas ĂȘtre relancĂ©, pour Ă©viter la honte sociale, parce que la prestation le mĂ©rite, parce que le paiement est aisĂ©, parce que nous avons l’argent disponible, parce que cela deviendra plus cher de ne pas payer tout de suite 
 Nous vous aidons Ă  analyser la sociologie du paiement de vos locataires.

Pourquoi le locataire a-t-il envie de payer ? Pourquoi au contraire le refuse-t-il ? Quelles sont ses motivations intrinsÚques pour ne pas payer ? Comment agir positivement sur ses motivations ?

Identifier la qualité de vos indicateurs
Vos indicateurs se dĂ©gradent, mais 
 reflĂštent-ils la rĂ©alitĂ© ? Comment sont-ils produits ? Comment sont-ils calculĂ©s ? Les donnĂ©es d’origine sont-elles fiables ? La date de production de ces indicateurs est-elle cohĂ©rente avec votre calendrier de procĂ©dures ? Nous sommes surpris de constater, chez certains bailleurs, des indicateurs de paiement supĂ©rieur Ă  100%. Cela traduit-il un excellent recouvrement ? Ou au contraire un rattrapage a posteriori de loyers non perçus (c’est-Ă -dire une dĂ©faillance dans le recouvrement immĂ©diat) ? Nous vous aidons dans l’analyse critique de vos indicateurs et dans la mise en place d’un tableau de bord ‘encaissements et contentieux’.

 Principes de notre approche 

Notre approche conjugue différents leviers : 
 L’étude des mĂ©canismes de dĂ©clenchement de l’impayĂ©, Ă  travers l’analyse sociologique des motivations de paiement des locataires, 
 La mise en place d’alertes prĂ©dictives sur les foyers Ă  risques croissants d’impayĂ©s : cela permet de focaliser les efforts de l’accompagnement social, en amont de l’apparition de l’impayĂ©, 
 La mise en place d’une rĂ©elle gouvernance des processus de recouvrement et de contentieux (qui doivent aller au-delĂ  du simple constat), 
 Le management par les objectifs (un objectif de 0% d’impayĂ©s Ă©tant par nature irrĂ©aliste, donc peu motivant), 
 La refonte des indicateurs de pilotage, 
 L’amĂ©lioration de vos processus administratifs (via une meilleure prise en compte de votre systĂšme d’information) pour permettre Ă  vos Ă©quipes de disposer de davantage de temps pour leurs vraies missions : recouvrer les loyers, 
L’opportunitĂ© ou non de recourir Ă  des experts externes pour le recouvrement de loyer (notamment sur les locataires partis).