Depuis quelques années, l’Etat se désengage, tant dans les missions que dans les financements qu’il assume. Certaines collectivités peuvent également suivre cette tendance (notamment en matière d’assistance sociale, de police municipale, …).

Pour autant, la demande et le besoin d’accompagnement social sont là : la paupérisation de la population est fortement marquée depuis la crise financière de 2008. Qui plus est, une certaine judiciarisation (règlementation amiante et ses déclinaisons pénales, troubles de voisinage, …) et des exigences croissantes (droit au logement opposable, ambitions fortes en matière de construction de nouveaux logements, …) tendent à apparaître, poussés par les politiques à travers les dernières lois relatives au logement social.

Pris entre deux feux, les bailleurs sont incités à trouver des solutions et à développer des activités face à des problèmes qui ne relèvent pas forcément de leurs missions …

Au fait, quel est vraiment votre métier de bailleur social ?

Parmi vos éléments de défis :

Pour vous, le risque est d’intervenir au-delà de votre cœur de métier : nous nous posons de plus en plus la question de savoir si les bailleurs n’interviennent pas, par défaut des autres acteurs, sur des missions pour lesquelles vous n’êtes pas légitimes, que vous ne pouvez pas financer de manière pérenne, ou qui ne sont pas du service clients (mais plutôt du palliatif). A titre d’exemple, on peut citer :

⇒  Recourir aux services d’une société de gardiennage ou de sécurité pour limiter les difficultés observées sur les résidences,
⇒  Accompagner vos locataires de manière pédagogique dans la maîtrise de leur budget,
⇒  Embaucher des conseillères sociales pour accompagner les locataires les plus en difficulté,
⇒  Tenter des actions de médiations interminables face aux troubles de voisinage,
⇒  Engager des actions médiatiques autour du lien social,
⇒  …

Le contraire est également vrai : il peut être tentant de déléguer ou d’externaliser des tâches cœur de métier qui sont compliquées à gérer : le nettoyage, la gestion en syndic issue de la vente HLM, la maîtrise d’ouvrage ascenseurs …

Un de vos enjeux actuels nous semble être : comment trouver le juste équilibre parmi toutes ces missions potentielles, en distinguant celles qui relèvent de votre cœur de métier des autres ? Jusqu’où faut-il aller ou ne pas aller dans le service aux locataires ? Comment valoriser et financer ces différentes activités ? Les réponses à ces enjeux seront bien sûr différents selon votre territoire, la composition de votre actionnariat, votre culture d’organismes, vos compétences internes, …

Les questions à se poser pour déterminer le périmètre à adopter comme ‘cœur de métier’ :

 ⇒  Comment analyser mon activité, en vue de déterminer mes marges de manœuvre ?
⇒  En quoi, une mission donnée peut-elle apporter une plus-value pour mon organisme (concurrentielle, image de marque, financière) indépendamment de l’aspect humain ?
⇒  Mon rôle social doit-il se traduire plutôt auprès de mes locataires à travers des actions individuelles ou bien auprès de l’ensemble de mes clients potentiels à travers des actions patrimoniales ?
⇒  Dans quelle mesure dois-je me substituer aux lacunes de mes partenaires ?
⇒  Quelles sont les ressources que je suis prêt à investir ou à brûler en bordure de mon cœur de métier ?
⇒  Quelle organisation dois-je adopter pour maîtriser la consommation de ces ressources ?
⇒  Comment faire face à de nouveaux besoins des locataires qui se traduisent en métiers émergents ?
⇒  Quelles sont les bonnes pratiques en matière d’affectation de ressources sur les activités hors ‘cœur de métier’ ?

Au final, cette réflexion doit aboutir à un arbitrage clair et réaffirmé pour les années qui viennent quant aux métiers de votre organisme, et à la communication quant au positionnement adopté.

N’hésitez pas à nous contacter pour évoquer la problématique de votre coeur de métier. Nous aurons grand plaisir à échanger. Vous trouverez également d’avantage d’information sur https://aatiko.fr/expertises/

Parmi nos références très récentes en matière de stratégie métier et de ciblage des missions :

⇒  Grand Lyon Habitat (25.000 logements) – Définition et mise en œuvre de la stratégie, avec identification des missions cœurs de mission à réaffirmer,
⇒  Domial (14.000 logements) – Evolution de l’organisation des territoires et de la proximité face aux nouveaux enjeux métiers,
⇒  Confidentiel (30.000 logements) – Rapprochement de deux organismes HLM face à l’adaptation requise pour les nouveaux enjeux territoriaux,
⇒  Habitat Saint-Quentinois (5.000 logements) – Accompagnement dans la mise en œuvre de la démarche qualité de service,
⇒  Confidentiel (9.000 logements) – Séminaire de définition des domaines d’activités stratégiques.

Quelques éléments d’actualité sur notre mois de novembre :

⇒  Nous accompagnons la Régie Immobilière de la Ville de Paris (RIVP) pour collecter les besoins et choisir les prestataires de fourniture des machines d’entretien et de nettoyage des parties communes.
⇒  Nous définissons pour Habitat Marseille Provence le cadre de déploiement de son futur outil de gestion du patrimoine (Abyla).
⇒  Nous menons au sein de l’OPAL une réflexion sur les risques amiante, les arbitrages à prendre et les coûts inhérents sur les prochaines années.
⇒  Notre première mission à l’international nous conduit en Côte d’Ivoire où nous assistons Prosuma dans l’amélioration de la gestion de ses achats.
⇒  Alliade retient notre démarche pour poser les bases de son futur observatoire des charges.
⇒  Nous réalisons un diagnostic flash de l’organisation informatique de La Nantaise d’Habitations.