Quels leviers pour une programmation de travaux réussie ?

L’autre jour, un collègue a assisté à un échange entre un Directeur de territoire et un Directeur du patrimoine. Le premier a décroché un remplacement de porte de hall sur un groupe avec le fameux principe « Eagle 4 ». Car effectivement, il a mis la pression sur le directeur du patrimoine…
Et vous, êtes-vous sûr que la programmation travaux de votre organisme se fasse dans la sérénité et sur une base objective ? Car la programmation de travaux est un maillon essentiel du succès d’un organisme : sans patrimoine bien entretenu, point d’optimisation de la vacance, de la rotation et donc point d’optimisation financière, sans oublier les désagréments et plaintes de locataires.

Longtemps jugée difficile dans sa (re)définition, la nécessaire programmation de travaux revient sur le devant de la scène pour plusieurs raisons :

  • Les outils de gestion patrimoniale permettent d’y faire face de manière plus ou moins automatisée,
  • La relation clientèle est devenue un enjeu primordial,
  • L’optimisation financière est nécessaire en ces temps de RLS.

Extrait et (très) librement traduit du site internet DILBERT ©

Les constats de la difficile (re)programmation de travaux et de son respect sont multiples : 

  • Les jeux de pouvoir des différents acteurs sont de nature à remettre en question la dynamique et les opérations identifiées,
  • L’instabilité règlementaire est de nature à faire évoluer la programmation :
    • soit en remettant en question les investissements programmés : cf. les différentes lois de finances
    • soit en offrant des possibilités en raison d’un infléchissement de la politique : exemple pris avec les différents dispositifs en matière énergétique,
  • Des événements difficilement identifiables ou même imprévisibles sont de nature à décaler et/ou à remettre en question l’opération et/ou son ampleur :
    • Crise sanitaire,
    • Arrêt de chantier : « Maire qui bloque les autorisations d’urbanisme pour une couleur de façade sur laquelle l’architecte ne veut pas lâcher »
    • Divers surcoûts (amiante, intervention de la DIRECCTE, etc.).
  • L’outillage ne favorise pas une prise de décision suffisamment éclairée et ferme.

C’est un processus comme les autres, regardons les leviers pour améliorer la stratégie.

Quels leviers pour une programmation de travaux réussie ?

La gestion patrimoniale implique la prise en compte des risques inhérents à chaque type d’ouvrage, pour définir des actions prioritaires en termes de travaux d’entretien et de rénovation. Elle vise à améliorer la performance ou la sécurité et induit une question d’allocation optimale de moyens, quel que soit le type d’ouvrage concerné. Par allocation, nous entendons des allocations humaines comme des allocations financières.

Toute la complexité réside dans la priorisation des travaux et dans le degré d’amélioration visé.
Nous vous proposons une tentative de définition de méthodologie dans le cadre de cette programmation :

Quelle est la stratégie de votre organisme ?

La programmation de travaux est très souvent guidée par la stratégie de l’organisme sur son territoire. Cette stratégie est généralement définie dans le Plan Stratégique de Patrimoine (PSP) et/ou dans le cadre d’un Plan à Moyen Terme (PMT). Aussi, il conviendra de définir l’organisme que vous êtes et le chemin que vous souhaitez prendre. Prenons deux exemples :

  • Votre organisme est confronté à des questions de vacance et entre en concurrence directe avec les logements du secteur privé. Aussi, en cas d’implantation départementale, s’ajoute la question des logements individuels dont le caractère diffus peut devenir un réel casse-tête en matière d’entretien.
  • Les enjeux commerciaux sont « moindres ». Les listes de demandeurs de logement social s’allongent et les futurs locataires sont « moins regardants » sur leur logement. Pour autant, les bailleurs ont un rôle d’exemplarité et assument un rôle de leader depuis plusieurs années en matière d’entretien du patrimoine et d’éradication du patrimoine énergivore.

Quels sont vos axes d’interventions prioritaires et incontournables ?

Les axes prioritaires pourraient prendre une visée règlementaire :

  • Mes logements respectent-ils tous les normes de sécurité (électrique) ?
  • Quelle est la part de logements énergivores sur mon patrimoine ?

Les axes incontournables ont notamment une visée technique, et ainsi commerciale. La visée technique a pour objectif de maintenir en bon état un patrimoine. Et son bon maintien permettra d’améliorer sa commercialisation.

Les axes incontournables sont également plus adaptés aux enjeux de l’organisme sur son territoire.
Une réhabilitation sur un territoire souffrant de vacance ne sera pas dimensionnée de la même manière que sur un territoire prisé. 
En effet, bien que l’équilibre financier soit généralement plus difficile à atteindre en territoire détendu (sans y ajouter la dimension politique de l’implantation territoriale), un dirigeant d’organisme réfléchira à deux fois avant de s’engager dans des travaux de grande ampleur sur du patrimoine dont les travaux n’amélioreront que faiblement la commercialisation. Il se posera ainsi la question du traitement différencié de ce patrimoine potentiellement vacant, du patrimoine « phare » de l’organisme dont les périodes de vacance sont faibles et les délais de relocation réduits.  Ces deux exemples peuvent être également duplicables à une stratégie (parmi tant d’autres) : Territoire urbain et territoire diffus.

Il est aussi des choix de stratégie patrimoniale à réaliser régulièrement pour fixer des standards : toiture terrasse ou double pente ? menuiserie alu ou PVC ? Pompe à chaleur ou pas pompe à chaleur ?

Comment distinguer votre patrimoine « phare » de votre patrimoine « problématique » ?

A la manière d’un diagnostic patrimonial réalisable dans le cadre d’un Plan Stratégique de Patrimoine, une des pistes pour distinguer les types de travaux et leur ampleur serait de segmenter le patrimoine en fonction de différents critères et en se basant sur des données quantitatives et qualitatives :

  • Mon patrimoine est-il jugé attractif par mes clients ou futurs clients ?
  • Mon patrimoine est-il implanté sur des territoires dynamiques ?
  • Mon patrimoine est-il jugé en bon état technique ?

Ces 3 principales questions permettront de réaliser une première cotation et de cibler les segments prioritaires en phase avec la stratégie de votre organisme. Un organisme métropolitain aura une stratégie de travaux et un dimensionnement de travaux différents de ceux d’un organisme départemental, voire régional, qui eux, seront exposés à un plus grand nombre de cas, et ainsi à une nécessaire adaptation de leur programmation.

Comment votre organisation peut-elle répondre aux enjeux d’une programmation de travaux ?

La question des ressources humaines est trop souvent abordée en fin de processus, une fois la stratégie posée et les segments de travaux définis.
Ainsi, un organisme ambitieux dans sa programmation risque de se retrouver, in fine, avec une programmation irréalisable notamment en raison de ressources humaines en nombre insuffisant et/ou avec des compétences limitées.

L’autre sujet central est celui des interactions entre les différentes ressources humaines, et de leur influence. Certains organismes donnent un rôle prépondérant à la Direction Clientèle, quand d’autres considèrent que la programmation est du ressort de la Direction Patrimoniale.
Le processus de programmation de travaux se heurte ainsi à un jeu de pouvoir et à une remise en cause systématique du programme de travaux élaboré. 
Or, les deux points de vue se complètent ! La Direction Clientèle œuvre à l’amélioration de la commercialité des logements quand la Direction du Patrimoine vise un renouvellement continu des matériaux. Ne dit-on pas « il vaut mieux prévenir que guérir » ?

Les outils comme catapulteurs ?

Les outils de Gestion Technique de Patrimoine (GTP) ont permis de remettre sur le devant de la scène la question de la programmation de travaux et notamment les outils jugés jusqu’alors « défaillants » :

  • Pas assez automatisés,
  • Peu intuitifs,
  • Peu paramétrables,

Et donc peu ou mal utilisés.

Les outils sont ainsi recherchés comme LE moyen d’optimiser cette programmation de travaux, et ce, même avant que la procédure du « QUI FAIT QUOI et QUAND » ne soit questionnée.
Or, c’est là que le bât blesse. Vous pouvez confier une formule 1 à un individu, s’il n’est pas capable de la piloter, il n’en tirera rien.
En conséquence, l’outil vient, à notre sens, après l’amélioration des processus et le repositionnement des collaborateurs.

Et les finances là-dedans ?

Un entretien qualitatif du patrimoine va de pair avec une optimisation des ressources de l’organisme. Ainsi, avant de se lancer corps et âme, il convient de déterminer une enveloppe budgétaire approximative mais suffisamment délimitée, permettant d’élaborer une programmation adaptée et permettant une remise à niveau générale du patrimoine. Cette étape est souvent connue des organismes puisque les responsables en charge de travaux sont capables d’estimer l’enveloppe globale dédiée.

Aussi, l’actualité règlementaire permet de chercher des financements complémentaires permettant à iso-budget d’améliorer une part plus importante de patrimoine. Voici quelques exemples ci-dessous :

  • En cas de travaux énergétiques : Les certificats d’économie d’énergie et le dégrèvement de TFPB,
  • En cas de travaux d’accessibilité : Des dégrèvements de TFPB notamment en QPV
  • […]

Pour obtenir ces financements, le processus de programmation doit pouvoir être suffisamment adaptable.

Les atouts de notre démarche

Combien de fois a-t-on constaté que pour améliorer un processus la réponse proposée était de questionner un besoin d’outil (dématérialisation, BIM, outil de planification…) ou de refonte de l’organisation.

Notre conviction est que le champ de l’amélioration continue et de l’excellence opérationnelle ouvre de belles perspectives en donnant des clés pour :

1. Rendre robuste et efficient votre processus de programmation de travaux. Celui-ci doit permettre d’objectiver les besoins et les choix, de poser des standards internes qui optimisent le temps passé, de planifier la charge de travail dans une logique charge / capacité.
Et vous ? Votre processus de programmation de travaux vous garantit-il l’objectivité des décisions ? Le respect des délais ? La qualité des travaux engagés ? Vos équipes ont-elles l’autonomie pour gérer les problèmes quotidien ?

2. Construire des outils au service de la productivité et de la qualité de vie au travail de vos collaborateurs. Les outils (et notamment le SI) sont au service de votre entreprise, même si aucun n’est parfait et qu’ils ont tous leur contraintes. Partir des besoins des équipes, qui sont les expertes de votre processus, et faire le travail d’amélioration de l’existant ou les accompagner dans le choix d’un nouvel outil (avec ses forces et faiblesses) en connaissance de cause, telle est notre posture.
Et de cotre côté ? Vos outils sont-ils au service de votre organisation ? Les irritants pour votre équipes sont-ils traités ? Le besoin d’un nouvel outil ne cache-t-il pas un besoin d’animation du processus ? De pilotage ?

3. Faire vivre un système managérial qui mette sous contrôle le budget global, les délais et la qualité. Il s’agit là de mettre en place des rituels managériaux où chaque collaborateur contribue à la résolution des problèmes et gagne en autonomie, en repositionnant le manager dans un rôle de pilote et d’interface avec les clients internes et les fournisseurs. Avec des indicateurs bien choisis, cela va sans dire.
Et chez vous ? Vos équipes disposent-elles de l’autonomie nécessaire pour gérer les problèmes quotidiens ? Votre manager est-il le pilote ou le pompier de son équipe ? Les budgets sont-ils respectés ?

4. Poser une stratégie et des standards d’intervention qui permettent de gagner en efficience : Nous prenons connaissance du cap stratégique à moyen-long terme et nous nous assurons que les thématiques d’intervention sont en phase avec ce cap stratégique, la règlementation en vigueur et celle à venir (exemple pris sur la politique énergétique et l’éradication des étiquettes F et G).
Et pour vous ? Vos choix techniques sont-ils clairs ? Ou chaque opération est l’occasion de rouvrir les mêmes débats ?

Quelques références récentes sur le sujet :

Nous sommes à votre écoute pour vous accompagner dans cette démarche : 

Carl ABBOUD
Manager
06 35 54 69 96
c.abboud@aatiko.fr

Tristan CANAT
Manager
06 72 89 06 47
t.canat@aatiko.fr