Nos offres d'actualités

Sur la base de nos missions réalisées, nous avons développé des modes de réflexion globaux basés sur:

  • Une connaissance et une appréhension approfondies de vos métiers immobiliers
  • Des convictions fortes inhérentes à notre expérience acquise au travers de nos nombreuses missions déjà menées
  • Des points clé de réflexion vous permettant d'atteindre les objectifs de vos projets

Nous avons illustré nos savoir-faire, autour de certaines de nos offres d'actualité, afin de vous permettre de juger de la pertinence et de l'originalité de nos approches.

Notre très forte expérience en matière d’intervention et de réflexion autour des activités de gestion locative nous a permis d’identifier, auprès des bailleurs sociaux, trois grands modèles d’organisation :

Le modèle "segmentation"puzzle 

Il s’agit du modèle le plus facilement appréhendable par les équipes : chaque membre de l’activité de gestion locative est spécialiste de ses travaux : les chargés d’attribution, les techniciens, les chargés d’états des lieux, le pré-contentieux, le conseiller clientèle, …

  • Ce modèle a le mérite de spécialiser les personnes sur leur périmètre de compétences et sur leur formation. Il s’agit d’un environnement très favorable à un bon exercice du métier, car les équipes évoluent chacune dans leur bulle de confort. Ces modèles d’organisations favorisent notamment les bons professionnels, consciencieux, travailleurs qui considèrent leur travail existant comme une finalité et qui ne souhaitent pas nécessairement évoluer. Cette organisation oblige chacun à réaliser sa part de travail, car tout manquement sur un maillon du processus se voit immédiatement.
  • En revanche, ce modèle d’organisation ne facilite pas la transversalité et la réactivité d’action : si chaque maillon est fort, la chaine totale reste elle faible. Le management de ce type de structure est plus complexe, car il s’agit de manager des experts conscients de leur valeur et qui se savent globalement incontournables. Le contrôle et le reporting sont délicats : chaque acteur a tendance, pour mener à bien sa mission, à se construire des outils personnels (souvent bureautiques, en complément ou en substitution de votre progiciel de gestion locative) qui lui suffisent dans son périmètre individuel de responsabilité. Mais cela se fait au détriment d’une vision globale, chaque acteur perdant de vue les travaux réalisés en amont et en aval de son activité.
  • Ce modèle est donc aisé à mettre en place ou à préserver : il ne demande pas de conduite du changement. Mais il apparaît également très inerte face aux besoins d’évolutions et de mise en place de nouvelles pratiques.


Le modèle "polyvalent"
metier bailleur
C’est un modèle apparu il y a environ 10 ans, notamment sous l’impulsion de toutes les réflexions autour de la qualité de service, autour de la satisfaction client et autour des technologies dites de GRC (‘Gestion de la relation clients’). L’objectif de ce modèle d’organisation est de placer le locataire-client au centre du dispositif. Il s’agit de promouvoir auprès du locataire un interlocuteur unique, cet interlocuteur devant accompagner le locataire tout au long de son parcours résidentiel. Cette solution est séduisante de prime abord car elle semble simplifier l’organisation : les ‘chargés de clientèle’ fonctionnent tous sur le même modèle : ils ont les mêmes missions, les mêmes responsabilités, sur un périmètre patrimonial similaire (300 à 400 logements). Ce modèle suppose plusieurs pré-requis :

  • D’une part, les chargés de clientèle doivent être véritablement polyvalents : on leur confie des travaux de recouvrement, de traitement des réclamations techniques, d’accompagnement social, voire de pré-contentieux ou d’attribution. Or, ces profils de postes polyvalents ne sont pas si fréquents sur le marché de l’emploi. Mettre en place ce type de poste en s’appuyant sur des profils initialement divers ne donne pas non plus totalement satisfaction : les ‘chargés de clientèle’ ont plutôt tendance à privilégier leur périmètre de compétence d’origine au détriment de leurs autres missions : ainsi un chargé de clientèle à profil social ne va-t-il trouver aucun goût pour les travaux de recouvrement et de pré-contentieux et va considérer cette tâche comme non prioritaire. Ou encore, un ancien technicien ne va s’épanouir que dans les cadres des interventions techniques et va peu percevoir les besoins d’accompagnement social de ses clients.
  • D’autre part, ce dispositif suppose un back-office fort, c’est-à-dire des services (souvent du siège) capable d’apporter un soutien, une expertise et une assistance face à ces chargés de clientèle qui ne peuvent être ‘sachant’ dans tous les domaines. Ce back-office doit être réactif et proche du terrain. Or, on constate souvent un phénomène inverse avec une rupture entre services administratifs et acteurs de terrain : les premiers reprochant aux suivants de ne pas respecter les procédures, le terrain reprochant au siège d’être éloigné du vrai métier de bailleur social et de ses réalités.
  • Ce type d’organisation, très efficace lorsque l’on dispose du personnel requis, s’avère en revanche délicat à animer lorsque ce modèle est mis en place sans les pré-requis indispensables : formations des chargé de clientèle, accompagnement au changement et clarification du rôle respectif du terrain et des services support.


Le modèle "binôme"
blonde-homme

Ce modèle vise à pallier les défauts du modèle ‘polyvalent’ : pour faire face à la difficulté pour un chargé de clientèle d’être omniscient, le modèle vise à former des binômes, avec un profil souvent locatif et administratif et un profil souvent technique. Curieusement, ce modèle n’est pas venu compléter le modèle ‘polyvalent’ : il lui est même antérieur et c’est un modèle de moins en moins à la mode. Il s’agissait pourtant de créer, à échelle réduite, les compétences d’une agence.

  • Les limites de ce modèle portent sur différents aspects : tout d’abord, la difficulté d’un binôme à s’auto-gérer, car il n’est guère envisageable dans ce cadre, de définir un responsable du binôme. Ensuite le binôme suppose une bonne attente entre ses membres, ce qui n’est guère aisé sur la durée. Enfin, les bailleurs ont souvent constaté que les binômes fonctionnaient chacun de manière différente, ce qui rendait délicat toute tentative de normalisation ou d’application de procédures, lorsque la vague des projets de contrôle interne, puis de certification est apparue.
  • Pourtant, ce modèle offre de la souplesse, rend les équipes autonomes, permet de fixer des objectifs, valorise le travail humain, facilite la transversalité de l’information interne, offre un ‘double-interlocuteur’ unique aux locataires, … il est moins fréquemment mise en place actuellement au sein des organismes, mais comme tout cycle de réflexion, il pourrait revenir sur le devant de la scène.


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Quoiqu’il en soit, parmi tous ces modèles, aucun n’apparaît idéal ou optimal : il convient avant tout de définir le meilleur modèle en fonction de la culture de l’organisme, des compétences des équipes en place, et de leur aptitude à (vouloir) évoluer. Tout modèle imposé sans prendre en compte ces éléments est voué à l’échec, ou, à tout le moins, à une forte résistance au changement ne permettant d’atteindre que très modestement les objectifs envisagés.
Notre réflexion vise donc, sur la base de la phase de diagnostic et d’analyse des enjeux, à identifier quel est le meilleur modèle pour votre future organisation de gestion locative, compte tenu des compétences et des charges de travail actuelles de vos équipes.

référence
Nos compétences à votre service. Les associés d’Aatiko Conseils cumulent une expérience de 330 projets menés auprès de 220 acteurs de l’immobilier. Cette expérience a été acquise au sein d’Aatiko Conseils ou de leurs employeurs précédents.

Comment progresser dans cette réflexion ? N’hésitez pas à nous joindre, nous aurons grand plaisir à évoquer ces aspects en votre compagnie.

Olivier PETRUCCIOLP
Manager
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