Considérations générales sur l’acte d’achat dans le logement social

L’achat se situe au cœur de nombreux enjeux clés du secteur de l’habitat social :

  • La satisfaction et la fidélisation des locataires (qualité des prestations d'entretien courant et de maintenance),
  • Le développement d’une offre locative plus moderne au plan technique (recherche d'innovations et de nouveaux fournisseurs),
  • L’optimisation des dépenses de fonctionnement pour une préservation de vos coûts de structure,
  • La maîtrise des charges locatives (lutte contre la précarité énergétique et affichage de tarifs concurrentiels face au privé),
  • La promotion du développement durable et de la responsabilité sociale de l’entreprise (notion d’achat durable et de politique fournisseurs),
  • La maîtrise des risques juridiques devant l’exigence croissante de transparence et de rigueur de la part des autorités de contrôle (Miilos), des associations de locataires et des fournisseurs.

De plus, la dimension achat présente des caractéristiques très spécifiques chez les bailleurs :

  • Les marchés de travaux constituent souvent près des deux tiers des dépenses, tout en conservant une dimension humaine dans leur dénombrement,
  • Les achats liés à l’exploitation du parc représentent des montants moindres (environ le quart des dépenses), mais sont constitués d’une multitude de commandes, de corps d’état, … dont une partie est contractualisée sur plusieurs années,
  • Les achats liés au fonctionnement représentent quant à eux un montant que l’on peut considérer comme marginal (1% des dépenses dans notre dernière étude).
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Face à l’importance de l’acte d’achat mis en œuvre au quotidien par leurs équipes, les dirigeants s’interrogent de manière très concrète :

  • Quels sont mes coûts d’achat ? Qui sont mes fournisseurs ? Qui achète au sein de mon organisation et comment ?
  • Comment réduire les coûts d’achat à qualité des prestations préservée ?
  • Comment améliorer l’efficacité des consultations (quelle procédure choisir, comment augmenter le nombre de candidats et stimuler la concurrence, comment sélectionner le mieux disant) ?
  • Comment maintenir ou améliorer la performance des fournisseurs ?
  • Comment améliorer la visibilité sur les achats (dépenses par fournisseur, niveau d'exécution des contrats et marchés) et en faciliter le suivi ?
  • Comment professionnaliser la fonction achat (quelles compétences, quelles missions) ?
  • Comment s’organiser et quels processus mettre en œuvre pour mieux acheter, dans le cadre de l’ordonnance de 2005 et de la récente loi Warsmann ?

Pour un bailleur, optimiser ses achats, c’est :

  • Créer une véritable valeur ajoutée à travers une politique achats structurée : entretien du patrimoine, recherche d’innovation, performance économique, …
  • Développer des stratégies d’achat adaptées au large panel des natures de dépenses : développement, travaux courants, entretien et maintenance, énergies et fluides, prestations intellectuelles, …
  • Viser des économies significatives, grâce à un positionnement de l’acte d’achat très en amont du processus.

C’est pourquoi, la professionnalisation de l’achat constitue une véritable tendance de fond, observable depuis le début des années 2000, mais encore peu mise en pratique par les bailleurs sociaux.

Difficultés classiques des bailleurs en matière d’achats

Les achats des bailleurs sont très diversifiés et impliquent des approches spécifiques. Nous distinguons schématiquement 3 grandes natures d’achat :

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Les achats dits de ‘fonctionnement’

  • Sont constitués des moyens généraux, informatique, ...
  • Représentent le plus faible enjeu en montant.

Les achats dits d’ ‘exploitation du patrimoine’

  • Sont constitués de l’entretien courant, de la maintenance, des fluides, du gros entretien,
  • Représentent un montant significatif des dépenses (environ 25%),
  • Soulèvent des difficultés liées à :
    • La diversité des natures d’achat (nombreux corps d’état, types de services, d’équipements, …),
    • La dispersion du marché des fournisseurs : plus ou moins local selon les corps d’états, plus ou moins structuré, plus ou moins dense, …
  • Font appels à des enjeux de réactivité et de qualité de service.

Les achats d’ ‘investissements’

  • Sont constitués des travaux neufs, des réhabilitations, des acquisitions / améliorations, du foncier, des VEFA, …
  • Pèsent souvent pour plus de 50% des dépenses,
  • Présentent une complexité importante liée :
    • Aux nombreux prestataires  (MOE, CT,…) qu’il faut piloter,
    • À l’aspect conceptuel des éléments supports aux décisions à prendre avant le lancement des travaux (validation des plans, …),
    • À la maîtrise du programme, des délais, des coûts,
  • Sont souvent très encadrés par les pratiques historiques, qui font fi des dernières évolutions des règles en matière d’achat public, et obèrent la capacité à optimiser le coût complet : possibilité de standardiser les équipements non utilisée, …

 

Illustration des natures d’achats et de la dispersion des fournisseurs chez un bailleur immobilier 

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Perspectives d’économies sur les achats immobiliers et conditions préalables

Les achats chez les bailleurs sociaux se résument souvent à la réalisation des tâches administratives indispensables à la passation de marchés.

Optimiser ses achats, c’est au contraire se positionner très en amont et très en aval de l’acte à proprement parlé de passation du marché :

  • Les gains résident en premier lieu dans la programmation des achats et dans l’expression des besoins.
  • Ensuite vient la définition d’une stratégie d’achat (réflexion coût complet, mutualisation, rationalisation, choix de la procédure et de la forme de marché, …).
  • Sur ces bases, les économies peuvent atteindre 20 à 30%. En comparaison, la négociation seule permet rarement de dépasser les 5% de gains.

Evolution des règles et réflexions à mener pour en tirer parti (mise en place de politiques d’achats)

Au cours des dix dernières années, le code des marchés publics a subi de nombreuses modifications (nouveaux codes en 2001, en 2004, puis en 2006), selon une double perspective :

  • Inciter les acheteurs à mieux acheter au mieux disant,
    • Leur fournir les nouveaux outils nécessaires :
    • Procédures adaptées,
    • Accords-cadres,
    • Dialogue compétitif,
    • Système d’acquisition dynamique,

 Les Esh et les Oph sont principalement concernés par la directive européenne de 2004, puis l’ordonnance de 2005.

Les bailleurs ont bien compris le parti qu’ils peuvent tirer de ces nouvelles règlementations, et l’on observe une structuration et une professionnalisation des achats chez un nombre toujours croissant d’entre eux : Groupe 3F, Groupe Logement Français, Groupe Polylogis, Groupe ICF, Toit Champenois, Nantes Habitat, Cité Nouvelle, le Toit Familial, …

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Il en résulte des réflexions à conduire sur les sujets suivants pour pouvoir tirer le meilleur parti de ces nouveaux dispositifs :

  • La définition d’une politique d’achats avec des objectifs clairs, un positionnement soutenu et affirmé de la fonction achat,
  • La définition d’une filière d’achats : ses acteurs professionnalisés, le pilotage et l’animation de la filière, …
  • La conception de processus structurés compatibles à une bonne collaboration des acteurs,
  • La mise en place d’outils devant structurer et piloter les processus d’achats,
  • La mise au point d’un plan de mise en œuvre progressif pour que le changement puisse avoir lieu durablement,
  • L’intégration d’un réseau d’acheteurs en vue de partager les expériences et les bonnes pratiques.

Nos 4 points de vigilance en matière d’achat pour les bailleurs sociaux

Vigilance n°1: choix de la procédure de consultation

Nous recommandons, pour les consultations à enjeux (enjeux de technicité, enjeux de coût, enjeux de qualité de service aux locataires ou aux occupants) de recourir à une procédure de dialogue compétitif ; cette procédure permet d’éviter les écueils de consultation que nous constatons fréquemment : trop souvent, les attributions des marchés (notamment d’entretien) sont réalisées sur la base du prix (même si d’autres critères permettent une attribution au mieux-disant). Certains prestataires indélicats n’hésitent pas à présenter des prix exagérément bas couvrant des prestations qu’ils n’ont pas nécessairement l’intention de réaliser en totalité. Le recours à un dialogue compétitif permet :

  • De demander aux candidats ayant visiblement sous-dimensionné leur offre de la rectifier afin que les offres présentées en CAO soient homogènes entre elles et en totale adéquation avec le CCTP.
  • De rencontrer dans le cadre de la procédure les candidats afin d’approfondir sous forme de questions / réponses leur offre.
  • De faire visiter aux candidats le patrimoine et les sites concernés, afin qu’ils se rendent compte du niveau de technicité attendu (nature des sols et des revêtements, présence ou non de points d’eau accessibles, facilité ou non d’évacuation des ordures ménagères, …).
  • D’ajuster ou préciser si nécessaire l’expression des besoins dans le cadre du Programme Fonctionnel (CCTP) : cela évite de demander des prestations qui semblent minimes mais qui génèrent un surcoût important).

Vigilance n°2 : Intégrer dans le DCE des engagements de résultats, bonus/malus et reporting

Nos interventions ne se résument pas à la reconduction et à la réutilisation tels quels de vos CCTP antérieurs. Il s’agit essentiellement de construire des CCTP, prenant en compte dans les futurs contrats les éléments d’amélioration mis en avant en amont dans la démarche. A titre d’exemple, ces éléments peuvent être :

  • Engagements de résultats,
  • Intégration du dispositif de bonus / malus,
  • Indexation du prix en fonction de la qualité de service, selon des modalités d’appréciation à définir (dans un tout autre domaine, les sponsors ont obligé la Fédération Française de Football à ajuster les tarifs en fonction de l’image de marque : un tel procédé peut être appliqué au logement social à travers les enquêtes de satisfaction locataires),
  • Engagement sur la formation et les compétences du personnel,
  • Mise en place d’un superviseur / contrôleur interne au prestataire afin de produire un reporting vis-à-vis du bailleur maître d’ouvrage.
  • Modalités de déclenchement de prestations ‘à la demande’ pour faire face à une réclamation d’un locataire (sous la forme d’un marché à bons de commande).
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Vigilance n°3: Rédiger le CCTP en précisant bien les responsabilités respectives du bailleur et du futur prestataire

Cette étape doit décrire très précisément les prestations qui devront être assurées par la future entreprise dans le cadre des prestations attendues. Cette réflexion permet notamment :

  • Aux candidats de connaître exactement les prestations attendues et le niveau d’implication du bailleur : ainsi les offres seront davantage homogènes et le risque sera moindre de voir les candidats sur-dimensionner ou sous-dimensionner certaines prestations.
  • Au bailleur de pouvoir commencer à organiser les contrôles à mettre en place pour superviser les travaux confiés au(x) futur(s) prestataire(s).

Pour chaque prestation, nous décrivons précisément avec vos équipes les résultats attendus, afin de définir le cadre contractuel. Chaque prestation donnera ainsi lieu à un niveau de qualité factuellement vérifiable, sur lesquels s’appuieront :

  • Les engagements de résultats,
  • Les modalités de reporting et de contrôles,
  • Les modalités de calcul du bonus / malus,
  • les pénalités et les réfections éventuelles des factures reçues.

Vigilance n°4: Définition des modalités de contrôle de la réalité des prestations réalisées et de la qualité de celles-ci

Nous constatons que les bailleurs ont souvent un doute, surtout dans le cadre de prestations confiées à des entreprises de maintenance (ascenseurs, chaudières) et d’entretien (nettoyage, espaces verts, …), sur la qualité voire sur la réalité des prestations réalisées. Les modalités du fini-parti atteignent leurs limites, surtout quand le ’parti ‘ est réalisé avant le ‘fini’ !
Ce doute provient notamment de l’absence de règles formelles de contrôle. La seule appréciation effective provient alors des réclamations des locataires : les bailleurs ont donc une image de la qualité de service de leurs prestataires essentiellement par la négative. Il est donc nécessaire, dès la rédaction du marché, d’identifier comment il est possible de mettre en œuvre des modalités de reporting et de contrôle.